Month: August 2021

Transição Digital e Modelos de Negócio

Transição Digital e Modelos de Negócio

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Qualquer transição de paradigma implica alterações aos modelos de negócio. O paradigma digital aumenta essa necessidade, bem como aumenta a profundidade dessa transição.

Para a transição digital não bastam adaptações e ajustamentos, é necessário proceder a alterações profundas ou mesmo disruptivas.

Tal facto acontece porque o atual paradigma digital assenta em 2 tecnologias que aceleram o tratamento de quantidades massivas de informação e a sua comunicação ou partilha à escala global. As tecnologias são como sabemos, a computação e tratamento de dados e as telecomunicações. Tecnologias que não só foram desenvolvidas, como foram miniaturizadas e colocadas ao serviço do individuo, de forma portátil, aumentando a mobilidade.

Uma outra característica deste paradigma digital é que a sua tecnologia não é estável, isto é, tem intrínseca, uma considerável velocidade de desenvolvimento e mudança.

Cada novo smartphone, servidor ou outro qualquer equipamento que surge no mercado, apresenta um sem número de melhorias e novas características, que permite logo pensar em novas e inovadoras soluções para satisfazer melhor clientes e consumidores.

Facto que nos permite afirmar que neste paradigma estaremos em constante evolução e mudança.

Os economistas que estudam as longas series (longo prazo) da economia, afirmam que estes paradigmas duram pelo menos 70 anos. A criação do paradigma digital iniciou-se com a invenção do computador pessoal; contudo a sua conjugação com o telefone, originando o telemóvel pré-smartphone só surgiu no final dos anos 90. Creio que poderemos afirmar que vamos viver neste paradigma de velocidade e mudança suportado na tecnologia digital, por, pelo menos mais uns 30 anos.

Aqui chegados concluímos que o paradigma digital provoca não uma transição digital que depois de efetuada se estabiliza, mas uma constante e permanente transição, cujo impacto nos modelos de negócio também vai ser constante e permanente.

Precisamos, pelo exposto, de ter empresas com recursos, cultura e pessoas preparadas para este desafio. No fundo precisamos de organizações ágeis, organizações que se adaptem em vez de mudarem.

Estas organizações necessitam de pessoas com competências e atitudes diferentes, assim como de novas metodologias e tecnologias digitais.

Vamos deixar sem análise neste artigo, a dimensão da tecnologia digital e forcamo-nos nas pessoas e nas metodologias.

No que respeita a pessoas, as organizações necessitam de pessoas colaborativas, resilientes, que enfrentem a ambiguidade e a incerteza sem ansiedades, que tenham um espírito critico para questionar permanentemente a realidade e que tenham uma natural e permanente vontade de aprender. Necessitamos ainda que estas pessoas conheçam e dominem as tecnologias e sistemas inerentes à sua profissão.

Anteriormente recrutava-se, para funções fora das tecnologias, essencialmente com base no conhecimento científico e/ou técnico e nas atitudes comportamentais. Hoje necessitamos também que as pessoas conheçam equipamentos e softwares para poderem desenvolver a sua profissão. Por exemplo ao nível do controlo de gestão, já não basta saber de excel, é necessário saber de Microsoft Power BI.

É ao nível das metodologias que os modelos de negócio vem preencher uma lacuna no âmbito do pensamento estratégico, uma vez que os processos e modelos tradicionais foram desenvolvidos para responder a ambientes estáveis.

Vejamos qual a definição de modelo de negócio. Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger e Michaela Csik, afirmam que um modelo de negócio deve responder a 4 perguntas fundamentais, de forma clara e facilmente entendível por qualquer pessoa:

  1. A quem a minha proposta de valor se dirige?
  2. Qual é, concreta e precisamente, a minha proposta de valor?
  3. Como construo e entrego a proposta de valor?
  4. Porque esta proposta de valor me permite gerar bons resultados empresariais?

Um modelo de negócio deve ainda cumprir a premissa de apresentar-se como uma “fotografia holística” que permita perceber de imediato e com facilidade como se articulam as respostas às questões colocadas e como a organização cria valor.

Existem variadas formas de responder a estas questões e, a resposta a cada uma delas implica muita recolha e análise de informação.

A metodologia mais famosa e mais usada como modelo de negócio é o business model canvas (BMC). Esta metodologia responde a tudo isto e permite não só desenhar o modelo de negócio atual, como, partindo deste, compreender o que existe para transformar ou disromper.

O BMC é uma aplicação concreta e especifica do Design Thinking, utilizando por isso as suas dinâmicas e princípios que facilitam a criatividade, o trabalho em equipa e a participação de todos.

Neste “admirável mundo novo” temos muitos e aliciantes desafios para nos adaptarmos constantemente, criarmos organizações ágeis e darmos-lhes um propósito e capacidade estratégica que as faça perdurar. Para isso necessitamos de aprender constantemente, adotar metodologias de modelos de negócio, estar atentos e mudá-los com a frequência necessária.

Os Futuros Desafios da Restauração

Os Futuros Desafios da Restauração

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O setor da restauração foi um dos mais afetados pela pandemia. Apesar de submetido a essa tremenda pressão, o setor não conseguiu a sua disrupção.

A pressão da pandemia, embora com gradações diferentes, assolou todos os setores socioeconómicos. Alguns efetuaram mesmo uma transformação digital.
Os setores onde a incorporação e recurso à tecnologia digital era maior, foram os que responderam melhor à pandemia, como os serviços ou o comércio em que na estratégia de canais já tinha amadurecida a presença nos canais digitais, quer de venda, quer de comunicação. Por consequência, nesses casos, o impacto negativo da pandemia foi menor.

A disrupção ou reinvenção da restauração não é tarefa fácil, porquanto o seu modelo de negócio assenta essencialmente na experiência; não apenas de degustação, mas também da envolvente em que esta acontece, quer do ponto de vista do espaço, quer da convivialidade e interação social.

As alterações da restauração em resposta à pandemia, foram isso mesmo, respostas táticas e não estratégicas, como o delivery e a redução da capacidade instalada (redução do número de pessoas presentes no estabelecimento).

Acontece que nenhuma destas soluções é sustentável, ou seja, não pode converter-se em estratégia, uma vez que ambas apresentam um problema de rentabilidade.

O delivery porque cobra taxas, em torno dos 30% (em casos onde não existe uma forte cadeia de restaurantes com poder negocial para baixar estas taxas), a redução da taxa de ocupação porque os ativos afetos à operação não vêm a sua utilização otimizada.

Antevê-se que a realidade da pandemia, embora com condicionantes mais suaves que o confinamento, vá manter-se. A ameaça ainda não passou, uma vez que o ritmo de vacinação não vai ser o esperado, a imunidade de grupo não se atingirá rapidamente. Por outro lado, permanece uma grande incerteza quanto às novas estirpes e à duração da vacina. Estima-se que os governos, dada a persistência de longo prazo do fenómeno, adotem medidas restritivas que evitem ou eliminem picos de contágio.

Assim a pressão sobre as condicionantes impostas à restauração, não se espera que desapareça; mantendo o já referido problema de rentabilidade.

É por isso imperioso para o setor, a sua reinvenção. Este é um grande desafio para empresários e gestores; difícil, mas inevitável. Contudo não depende apenas destes, mas também da alteração de comportamentos de consumo e abertura por parte dos consumidores para propostas alternativas.

Algumas possíveis soluções já estão a ser testadas:

  • Cozinhas centrais, sem sala de serviço e agregadas num hub de várias marcas, parecem ser uma estrutura de investimento compatível com o delivery. O restaurante é apenas uma cozinha, especialmente concebida para responder ao delivery, e está junto de outras similares, para otimizar custos de entrega.
  • Ter a sua própria estrutura de delivery pode ser também uma solução, sempre que o volume o justifique e o peso dos custos seja inferior a 30%.
  • Entregar o prato pré feito com instruções de como fazer. A experiência de espaço e convivialidade é alterada, passando de uma atitude passiva onde se é servido, para uma atitude ativa onde se cozinha. Pode ser igualmente atrativo, começar um jantar de amigos cozinhando com eles.
  • Otimizar operações ajustando os custos e aumentando preços.

A restauração enfrenta um enorme desafio. Mas acredito que, hoje como no passado, o génio humano encontrará a solução.

  • Artigo escrito e publicado em 2021

O Jornalismo de Marca

O Jornalismo de Marca

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Hoje é mais difícil obter informação credível, confirmada, relevante e verdadeira.

Os media “encurtaram” redações, as redes sociais amplificam e mascaram fake news, as declarações políticas e oficiais perderam credibilidade e relevância.

Este é o contexto que gera a oportunidade de jornalismo de marca. Não se trata de um jornalismo que seja concorrente dos media, mas antes complementar. Em regra, não aborda as temáticas da vida política ou do desporto, mas sim conteúdos que sejam relevantes para as marcas e seus stakeholders.

Hoje uma marca não só tem de ser relevante e diferenciadora, como também tem de entregar real valor à sociedade, de forma autêntica.

É nesta entrega ou partilha de valor que as marcas escolhem intervir na resolução de grandes problemas da sociedade, quer de âmbito local ou global. Temas como a sustentabilidade, a gestão eficiente dos recursos, a educação e conhecimento, a saúde e a igualdade de género, são temas, entre outros, escolhidos pelas empresas para efetuar esta partilha.

É nestas temáticas e nas áreas intimamente ligadas ao propósito da marca que os conteúdos desenvolvidos pelas marcas atingem um carácter jornalístico. Trata-se de dar mais enfâse à clássica missão de informar, que a comunicação de marca tem, por contrapartida da até aqui, dominante publicidade.

As marcas B2B tem, por inerência da sua comunicação menos emotiva, uma maior necessidade de desenvolver este jornalismo; contudo as marcas B2C podem também agregar este valor realista e objetivo às suas comunicações, normalmente emotivas.

Esta alternativa de obtenção de informação e conhecimento desenvolve-se essencialmente no meio digital, sob a foram de blogs, podcasts, web casts e white papers.

Consultoras como a Mckinsey, BCG, Deloitte e Accenture, são um bom exemplo na área de partilha de conhecimento sobre as temáticas de gestão e de negócios e, o Montepio é um bom exemplo de contribuição para a literacia financeira e gestão das finanças pessoais.

A marca é um conceito agregador, com um papel cada vez mais importante, não só na economia, mas na sociedade em geral.

 

Fragmentos dos Tempos que Vivemos

Fragmentos dos Tempos em que Vivemos

Os tempos que vivemos são profícuos em mudanças rápidas, mais ou menos fraturantes, e têm percorrido o caminho previsto por Klaus Schwab no seu livro a 4ª revolução industrial.

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Nele, o autor, refere que irão emergir e/ou consolidar-se tecnologias derivadas das anteriormente existentes, que provocarão profundas alterações socio económicas.

Falamos de disrupções como as novas vacinas criadas com uma tecnologia, até aqui experimental, e que agora passa a ser a nova realidade que provavelmente alterará o negócio farmacêutico e a medicina.

Falamos também, da cada vez maior digitalização dos negócios que vem mudar os seus modelos e, por consequência, o modo como trabalhamos, lideramos e socializamos no trabalho; assim como da real perceção da necessidade de criar uma irreversível tendência de proteger o planeta e diminuir as desigualdades.

O mesmo autor, no seu livro Reset, refere que está pandemia obriga mesmo a alterações que são oportunidades e necessidades para resolver estes problemas.

A palavra fragmentos, no título deste artigo, deriva da vontade de partilhar algumas leituras, que não têm entre si um fio condutor que não seja os tempos que vivemos, embora tenham uma relação direta com o que a realidade descrita acima, provoca nos negócios.

Assim:

Em termos de Comunicação, a Vodafone assumiu um novo posicionamento “Together We Can” onde, claramente vê o futuro através de uma simbiose entre homem e máquina ou tecnologia. Só assim poderemos viver e resolver problemas globais como a sustentabilidade do planeta e a desigualdade. A marca volta a surpreender com a sua inovação e desafrontadamente, assume a tecnologia como parceira indispensável e não como uma causadora de problemas socioeconómicos.

Outro exemplo de adaptação da comunicação às preocupações globais é o da Unilever relativamente à inclusão. A marca aboliu a palavra normal (muito ligada a estereótipos) da sua comunicação, passando a utilizar o conceito de beleza positiva e um compromisso para uma vida melhor.

Em termos de Proposta de Valor, verificamos que o valor do produto se reduziu significativamente, não permitindo mais uma organização e lógica de portefólio industrial, uma vez que o consumidor passou a valorizar muito os serviços conexos e a marca enquanto entidade que contribui para a resolução dos grandes problemas da humanidade, tendo-se convertendo a ideia de missão na ideia de propósito. Um bom exemplo são os serviços instant ink da HP onde o cliente deixa de se preocupar com os consumíveis.

No que respeita à Distribuição assistimos a um crescimento importante da relação one-to-one das grandes marcas. Segundo a Economist, a Nike tem uma aposta clara de vendas e relacionamento no canal digital direto.

Este exemplo revela que a estrutura de distribuição está a ser repensada, existe uma desintermediação e o papel da loja vai ser no futuro muito diferente do que é hoje; pois também se sabe que nenhuma marca quer perder um touch point tão rico e privilegiado com os seus consumidores.

Surpreendente também é que a Netflix esteja, segundo a Economist, a contribuir para a verdadeira criação de uma cultura europeia. Outrora catalogada como uma ameaça para os canais de televisão (não deixou de o ser), hoje os seus conteúdos têm um efeito muito positivo, dado o seu contributo agregador único.

Nenhum canal de televisão tem uma audiência europeia como a Netflix têm, fazendo com que toda a Europa esteja a ver a mesmas series com temas, produções e localizações feitos cá.

Muito está a acontecer, e depressa; exigindo de nós atenção, informação e adaptação.

Compras e Sustentabilidade

Compras e Sustentabilidade

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Muito se tem falado da consolidação do crescimento e da importância do canal digital; contudo alterações de consumo baseados em comportamentos, fundados em um novo sistema de valores, está a surgir.

A consciência de que todos temos de contribuir para a sustentabilidade do planeta, é outra das heranças positivas desta pandemia. Toda a sociedade tomou essa consciência e está a adaptar o seu modo de vida por forma não só a evitar a destruição, mas também a tentar contribuir para a recuperação do planeta.

Desde à muito que esta temática é recorrente nas várias vertentes sociais, da arte à cultura, passando pela economia onde os agentes económicos apelidaram o seu contributo de responsabilidade social corporativa. Na verdade, embora na maioria dos casos todas estas ações tenham sido positivas, nenhuma conseguiu um verdadeiro volte face na destruição do planeta.

Em minha opinião, porque, os princípios e valores da sociedade de consumo são incompatíveis ou mesmo inversamente proporcionais à sustentabilidade. Isto é, as ideias de posse, da última moda e de estatuto e satisfação por via do materialismo, não são sustentáveis, embora sejam o motor do crescimento económico.

Nem sempre foi assim e, tem de deixar de ser assim. Todos nos lembramos da durabilidade que os bens tinham antes de a obsolescência programada ser uma prática generalizada e socialmente aceite e de se criarem as narrativas consumistas.

As marcas já perceberam a inevitabilidade dessa mudança. O mais recente anúncio da Levi’s sobre o lema “compra melhor, usa-o mais tempo” é um exemplo paradigmático. A marca apela a que se use a roupa durante mais tempo a fim de evitar o desperdício. Trata-se de um ato de coragem e de inovação, que seguramente dará os seus frutos em termos de valor de marca e a sua queda em termos de vendas globais.

Por outro lado, um artigo cientifico publicado no Journal of Marketing com o título, “Buy less, buy luxury” considera que a compra de artigos de luxo, comprovadamente reconhecidos como de elevada qualidade e durabilidade, é um dos comportamentos que mais contribui para um consumo sustentável.

Esta tendência faz antever uma importante crise nos modelos de negócio centrados em produtos de qualidade média baixa. Para estes negócios, esta ameaça é de facto real, veja-se o artigo publicado no Portugal Têxtil com o título “E se os consumidores abandonarem a fast fashion ?”, onde são analisados os impactos desta eventual realidade na industria têxtil.

Mais uma vez, uma mudança que implica rever modelos de negócio e posicionamentos de marcas.

A Hibridação do Mundo

A Hibridação do Mundo

Esta pandemia veio hibridizar o mundo; o mesmo é dizer, fazer-nos pensar a vida como uma combinação de mundo físico e digital.

Surgiu até uma nova Buzzword: Phygital.

É evidente que não foi a pandemia a trazer o mundo digital, ou sequer a sua inclusão nas nossas vidas pessoais e profissionais; mas veio sim estender a “miscigenação” entre este e o tradicional mundo físico.

Até ao surgimento da pandemia e das medidas, que devido a esta, todos tivemos de tomar para garantir a segurança e sobrevivência de pessoas e empresas, existiam um conjunto de realidades da vida que se mantinham estrita, ou preferencialmente, no mundo físico, como o convívio com amigos e família, reuniões cruciais de vendas, reuniões de equipa, feiras profissionais, congressos e um sem numero de outros exemplos.

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Alguns destes eventos, senão todos, são imprescindíveis para a vida de pessoas e organizações. Estamos assim perante uma necessidade e uma impossibilidade, dado o risco de vida.

No decorrer destes longos meses pandémicos tenho participado e assistido a verdadeiros esforços criativos, pessoais e empresariais que permitem a transformação de eventos como os que referi.

Esse esforço coletivo que recusa privar-se do que é essencial, gerou não só novas ideias, como a tecnologia e a organização necessárias à execução das mesmas; assim como uma mudança comportamental e comunicacional.

Como exemplo temos o desenvolvimento comunicacional em 2D (digital, pois acontece no plano de um ecrã) devido à impossibilidade 3D (física, que acontece de forma tridimensional).

A comunicação corporal é diferente em cada um dos planos e para a maximizar no 2D é preciso o recurso à tecnologia adequada. Hoje é comum nos preocuparmos com a câmara, o som, a luz, o fundo, a largura de banda. Pessoas e organizações estão a apetrechar-se e a aprender a comunicar com eficácia nesta nova realidade.

Um outro exemplo é o das feiras internacionais, eventos fundamentais para o negócio B2B, onde o desenvolvimento de relacionamentos em ambiente 3D permite gerar a confiança necessária a compras muito refletidas e com processos de compra multi-stakeholders.

Estas feiras são também elas um negócio e um contributo para a hotelaria, o qual deixou de existir.

O setor, tal como o das conferencias, está em profunda transformação, tendo já durante este ano convertido alguns eventos para o digital. Paralelamente desenvolveram ferramentas para encarar um 2021 de forma híbrida. Um bom exemplo é a nova plataforma desenvolvida pela Koelnmesse, bem explicada neste vídeo.

Esta atitude é critica para a geração de valor, porque se simplesmente transmitirmos por zoom ou plataforma similar, não vamos gerar a perceção de valor necessária para gerar interesse em participar e em pagar por isso. É preciso desenvolver novos serviços e novas formas e conteúdos de comunicação.

Quem não perceber esta realidade e não tiver uma atitude similar, esperando que a antiga normalidade chegue, vai perder um tempo crucial de preparação e resposta.

Planear 2021 implica pensar em atividades híbridas e numa afetação de recursos não convencional.

O futuro será híbrido.

Boas festas e um 2021 pleno de saúde e realizações.

  • Escrito e publicado em 2021

Clubhouse – A “culpa” é do Elon Musk

Club House: a "culpa" é do Elon Musk

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Clubhouse é a app do momento. Vem acrescentar mais uma forma de nos relacionarmos, aprendermos e trabalharmos.

A “culpa” é do Elon Musk. “Culpa” no bom sentido, uma vez que foi quem, por a ter adotado, há umas semanas, a tornou no fenómeno do momento. A sua utilidade satisfaz de tal forma uma lacuna nas redes sociais, que o Facebook e o Twitter já vieram afirmar que estão a trabalhar numa alternativa.

Trata-se de uma aplicação de salas de chat áudio, que simulam um café, uma conferência ou uma sala de reuniões; simulação essa muito relevante nestes tempos de confinamento e na consolidação da vida digital.

É uma app que apenas se pode subscrever quando se é convidado. Não é explicita a razão para tal acontecer, mas obviamente que, do ponto de vista da procura este facto gera muito mais vontade de pertencer; de tal forma que é o “must have” do momento. O facto de estar na versão beta (ainda não teve um lançamento oficial) pode também contribuir para este facto. Trata-se de um fenómeno que, segundo noticiou o New York Times, cresce ao ritmo 2 milhões de subscritores por semana.

Uma vez subscrita, o seu funcionamento é muito democrático, sempre que os utilizadores a utilizam como sala publica para discutir os mais variados assuntos (se for de modo privado só os convidados podem usar).

Quando se entra escolhe-se a conversa/sala em que se quer entrar e pode-se ouvir a conversa e, eventualmente, solicitar participar. Para compreender melhor o seu funcionamento recomento este artigo do Eco.

Instalei há pouco tempo e tenho usado esporadicamente, mas posso testemunhar que todos ficamos mais próximos de algumas celebridades ou figuras publicas e da sua partilha de conhecimentos. Ontem entrei e, de repente, estava numa sala com o Marc Randolph, cofundador da Netflix, a ouvir os seus conselhos para start-ups.

O potencial de utilização de forma lúdica ou profissional é enorme. Desde logo pode ser usada de forma ativa (criar salas sobre temas que me interessam e conversar sobre eles) ou passiva (ouvir o que se diz sobre determinadas temáticas).

De forma ativa esta ferramenta pode ser usada como um complemento a blogs ou Linkedin potenciando o networking e a comunicação de conteúdos relevantes. Relativamente aos podcasts tem a vantagem de o ouvinte, quando autorizado, poder participar e a desvantagem de ser efémera ou ao vivo; isto é, o conteúdo das conversas não fica gravado.

Passivamente podemos aprender e informamo-nos através do acesso a pessoas, habitualmente inacessíveis, se a tendência de utilização por figuras públicas, especialistas e keynote speakers se mantiver. Originalmente a plataforma foi criada para troca de ideias entre profissionais de C-Level, ideia rapidamente expandida.

Até agora a plataforma não tem sido muito utilizada por políticos, mas pode vir a ser uma excelente plataforma de aproximação destes aos seus eleitores. Embora temas estruturais e fraturantes como a morte de George Floyd tenham sido amplamente discutidos na plataforma, com a presença de figuras pública como Oprah Winfrey.

Certamente que, como as anteriores redes sociais, esta app, levanta algumas questões, sendo uma versão beta, tem ainda melhorais a fazer ao nível das ferramentas de moderação. Também não se conhece quais os mecanismos utilizados para evitar a sua utilização sobre temáticas e objetivos criminosos ou ofensivos dos direitos humanos. Trata-se de um grande desafio para que a democracia e a liberdade sejam possíveis e, simultaneamente, o social e juridicamente condenável, sejam banidos.

Escutamo-nos um dia destes na Clubhouse.

  • Artigo escrito e publicado em 2021

Gerir em Tempos de Pandemia

Gerir em Tempos de Pandemia

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A pandemia covid19 trouxe-nos uma nova realidade socioeconómica que tem impacto em todas as dimensões da vida pessoal, social e profissional.

Em termos gerais, as inibições e dificuldades à circulação de pessoas e bens vem acelerar, a todos os níveis, a digitalização; isto é legitimar e tornar urgente a adoção do paradigma 4.0.

Este facto apresenta significativos desafios às organizações, uma vez que implicam uma mudança originada pela inevitável digitalização e deslocalização do trabalho que esta ameaça de saúde implica. A consultora Accenture, caracteriza e apresenta um plano muito claro para estes desafios, caracterizando-o como um “Local de Trabalho Elástico e Digital”.

A vida das pessoas e das organizações, não mais será igual. O Imperial College de Londres, apresenta um estudo onde se prevê, caso não exista vacina, um reaparecer do surto para outubro, que poderá originar outra crise idêntica. Temos de aprender e estar preparados.

Os impactos têm distintas graduações função da tipologia e setor do negócio.

No retalho alimentar o impacto é essencialmente na cadeia de abastecimento e nos recursos humanos. Hoje as empresas procuram criar redundâncias na sua cadeia de abastecimento a fim de evitar falhas e têm o desafio de manter motivados e saudáveis, os seus colaboradores, que estão a ser submetidos a situações de risco superiores às da população em geral.

No retalho não alimentar verifica-se um aumento significativo da procura do canal digital, criando também desafios na cadeia de abastecimento e colocando sob pressão a rentabilidade das lojas físicas.

Ao nível da indústria B2B que normalmente tem uma venda consultiva com recurso a uma força de vendas conhecedora dos produtos e de um processo que permite o valor acrescentado da consultoria ao cliente; o desafio é transformar esse processo, normalmente presencial, em um processo digital. O impacto na produção, que não tem elasticidade para deslocalizar, tem o desafio de manter saudáveis os colaboradores e assegurar uma cadeia de abastecimento sem ruturas, para responder a uma procura que sofre os óbvios constrangimentos.

Os serviços é o setor onde os impactos são menores, uma vez que a deslocalização e elasticidade eram já uma realidade antes desta pandemia. A intangibilidade dos serviços permite, na maioria dos casos, ter a sua produção e entrega confinada a recursos concentrados num computador, sendo praticamente indiferente o local de trabalho.

Ainda que possamos, com recurso às tecnologias digitais, desenvolver elasticidade do local de trabalho, colocam-se às lideranças e às equipas desafios que implicam aprendizagem, alterações culturais, de processos e de comunicação.

Gerir e trabalhar não mais serão iguais na fase pós covid19.

  • Artigo escrito e publicado em 2020

Co-Branding

Co-Branding

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A construção de marca não é mais uma tarefa apenas da empresa que a detém, ela passou a ser cocriada pelos seus stakeholders, principalmente os consumidores.

O passa palavra sempre foi uma forma de os consumidores participarem na construção da marca; contudo, o seu impacto, embora relevante, não tinha a dimensão e amplitude que as redes sociais lhe conferiram.

Até à criação das redes sociais a marca era observada do pondo de vista conceptual como o agregado de atividades desenvolvidas pela empresa detentora da marca, com 2 objetivos essenciais: vender e criar valor de marca. Este último era e é criado pela perceção que os consumidores têm dos touch points com a marca e cuja experiência e avaliação decorre das atividades feitas pela empresa.

Hoje já não é assim. A perceção dos stakeholders não só é construída pelas atividades da marca, mas também por todos os conteúdos que são gerados, principalmente pelos consumidores, nas redes sociais.

Hoje o consumidor é um cocriador da marca, pois os conteúdos que produz tem uma amplificação e um impacto inolvidável na criação ou destruição de valor.

O crescimento do investimento nos media digitais não ocorre apenas porque o consumidor consome mais esses meios que os tradicionais, mas também porque provocaram a desintermediação do negócio e, acima de tudo, porque esses investimentos têm um efeito multiplicador muito significativo por via da partilha e comentários efetuados pelos consumidores.

Temos assim a marca criada numa relação biunívoca entre empresa e consumidores.

Não é mais possível desenvolver estratégias de marca para que cresçam aos ritmos de atualmente, sem considerar o digital.

Uma ideia do género: “nós não estamos no digital, avaliámos prós e contras e existem riscos que não controlamos; como por exemplos comentários negativos; por isso não estamos no digital”, é ela própria destruidora de valor.

Por isso, a marca para estar no digital, tem de ter um nível de performance muito bom em todas as atividades que desenvolve, para evitar comentários negativos. É através da eficiência e performance que se evitam os designados comentários detratores ou destruidores de valor.

A cocriação implica também uma “escuta permanente” das redes sociais para que possamos gerir e retirar da amplificação social todo o valor que ela contém; assim como prevenir eventuais efeitos negativos.

Os marketeers já não são os únicos construtores de marca, agora dividem esse trabalho com os seus stakeholders.

  • Artigo escrito e publicado em 2020

A Lavagem 4.0

A Lavagem 4.0

A desinfeção e a lavagem, sempre foram temas muito importantes na industrial alimentar, mas hoje com a pandemia do COVID-19, a sua importância cresceu muito.

Se tomarmos como exemplo as indústrias de padaria e pastelaria essa importância sempre foi grande, uma vez que são indústrias onde a presença de leveduras de fermentação, por um lado e açúcar, por outro, este último é alimentação preferida das leveduras, são uma constante; ou aliás, uma matéria prima.

Se o contacto das leveduras com o açúcar não for devidamente controlado, por forma a ocorrer sempre e apenas quando necessitamos da fermentação dos bens alimentares, então vamos ter focos de contaminação por toda a nossa fábrica/empresa.

Esses focos de contaminação serão autênticos ninhos de bactérias perigosas para a vida humana e para o gosto/paladar e longevidade dos alimentos que produzimos e comercializamos.

As normas HACCP, preveem procedimentos, fluxos e regras que tendem a evitar, riscos de segurança alimentar; entre eles, os tipos de contaminação referidos.

Um desses procedimentos é, obviamente a lavagem de todos utensílios e recipientes utilizados nessas indústrias; das formas aos baldes das amassadeiras, até a caixas e aos tabuleiros e carrinhos que vão ao forno.

Estes últimos tem um problema acrescido não ligado à contaminação bacteriológica, mas ao aspeto, paladar do produto e saúde pública.

Os referidos carros e tabuleiros, enquanto estão no forno são sujeitos a elevadíssimas temperaturas, o que na verdade, mata qualquer bactéria, mas também carboniza todos os resíduos de farinha e massa que estão soltos dos produtos que levam a cozer.

Se esta carbonização não for removida regularmente, como se de um processo de lavagem se tratasse, esta pode transferir-se para o produto. Quer por precipitação, quer por fricção ou mesmo por integração, no caso da base onde depositamos, por exemplo, um pão para ir ao forno, estar completamente carbonizada.

Estes factos têm influência no paladar/gosto e se for em doses excessivas ou repetidas contribui para a potenciação do cancro.

Nos tempos que vivemos a higiene e desinfeção contribui, em primeira instância para a redução dos riscos de contaminação entre trabalhadores e de seguida para os nossos clientes.

Em resumo a qualidade e contribuição para a saúde pública dos nossos produtos e a segurança e saúde dos nossos colaboradores e clientes; são 3 elementos essenciais para a sustentabilidade e sucesso do nosso negócio e, dependem da desinfeção, da higiene e da segurança alimentar.

Existe hoje no mercado uma máquina, a Multiwasher, que podemos designar de inovadora, porque resolve todos estes problemas de forma única.

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Esta máquina por ter sido desenvolvida e aperfeiçoada pela Somengil, uma empresa que que se dedica à lavagem e desinfeção desde 2002, apresenta um conjunto de características e benefícios que a tornam única e imbatível no mercado, e por isso inovadora.

Desde logo a área de engenharia da Somengil desenvolveu uma máquina em cabina vertical e em circuito fechado, que permite poupanças em toda a linha: água, energia, detergente e espaço, uma vez que a sua multifuncionalidade permite lavar todos os utensílios existentes numa padaria ou numa pastelaria; evitando a necessidade de ter outros equipamentos de lavagem.

Além disso, este conceito de máquina, permite efetuar lavagem a temperaturas (colocar o range de temperaturas) que permitem aquilo a que tecnicamente se designa por higienização, isto é garantir a inexistência de organismos microbiológicos nocivos à saúde humana.

Por outro lado, o sistema de circulação de água quente em circuito fechado e em alta pressão, aliada a possibilidade de utilização de uma maior dosagem de detergente, permite resultados de descarbonização inigualáveis. Um carrinho que vai a regularmente ao forno de uma padaria, fica praticamente descarbonizado na sua primeira lavagem e em 5 a 10 lavagens (dependendo do grau de carbonização) apresenta um aspeto totalmente descarbonizado.

Para compreender melhor como se atingem estes resultados entremos no detalhe de um processo de lavagem (descrever o processo de lavagem).

Com a Multiwasher garante eficiência, sustentabilidade e segurança através da lavagem, higiene e desinfeção. Prepare-se para um novo estágio da lavagem, o 4.0.

  • Artigo escrito e publicado em 2020