A Boa e a Má Inteligência Artificial

A Boa e Má Inteligência Artificial

Está na ordem do dia a discussão sobre os benefícios e malefícios da inteligência artificial (IA). Trata-se de uma discussão muito importante para o futuro estilo de vida, modos de trabalho e, no limite, para o futuro da humanidade. Contudo não deverá ser uma discussão exagerada, demonizando a tecnologia.

Olhando o passado recente da história do homem encontramos outros exemplos onde as descobertas científicas e sua aplicação tecnológica também indiciavam um potencial extermínio da humanidade, mas tal, até ao momento não aconteceu. Embora o perigo possa estar latente.

Falo, por exemplo da energia nuclear e da modificação genética. É certo que o perigo de ambos paira sobre a humanidade, mas também é certo que a primeira permite a produção de energia, hoje considerada das mais limpas e uma alternativa à energia fóssil e a segunda gerou o conhecimento capaz de resolver uma pandemia num espaço de tempo record e com um número de vítimas, face à população mundial, proporcionalmente inferior a anteriores pandemias.

Não é a ciência ou a tecnologia que são boas ou más; como afirma o filósofo Edgar Morin[1], é a consciência com que são feitas e aplicadas que determina os seus benefícios e malefícios.

Assim, também as consequências da inteligência artificial, serão benéficas ou maléficas em função da consciência que a cria  e utiliza.

A tecnologia tem sido o motor de desenvolvimento da humanidade, retirando e aligeirando trabalho ao homem e dando-lhe melhores condições de vida. 

Segundo Max Tegmark[2] do MIT esta evolução da vida pode classificar-se em 3 estágios:

· 1.0 – Vida puramente biológica onde os seres vivos apenas sobreviviam e se replicavam.

· 2.0 – Vida cultural, onde já existe inteligência que cria a cultura/conhecimento e onde o homem tem uma intervenção (boa ou má) na evolução do Mundo, através do desenvolvimento tecnológico.

· 3.0 – A tecnologia cria-se a si mesmo.

Antes da inteligência artificial vivíamos o estágio 2.0, com o surgimento da inteligência artificial estamos mais perto do estágio 3.0.

Se até aqui o homem sempre controlou (bem ou mal, mas tinha esse desígnio), através da consciência, a criação de tecnologia. Com o surgimento de uma inteligência não biológica, o perigo da criação de uma tecnologia prejudicial aumenta exponencialmente se não controlarmos o que esta aprende e cria.

É um pouco como a espécie humana, se uma criança não for bem-educada e/ou for exposta a mau conhecimento e influências, o seu potencial para a marginalização é muito alto.

De facto, estamos perante a tecnologia mais parecida com um humano e que mimetiza um dos fatores diferenciadores da espécie: a inteligência e a aprendizagem. É normal que o sentimento de ameaça ou descontrolo seja maior.

O contributo da inteligência artificial para a evolução a humanidade tem sido, como referi, amplamente discutido. No livro Life 3.0, o autor apresenta uma padronização e segmentação dos pensadores e researchers sobre o tema:

· Utópicos Digitais: pensam que a vida digital é o próximo e natural estágio.

· Tecno-sépticos: consideram que a vida digital autónoma não ocorrerá nas próximas centenas de anos e que, por isso, não há motivo para preocupações. A humanidade deve preocupar-se em resolver os problemas concretos e presentes.

· Movimento da IA Benéfica: considera que a IA terá uma grande evolução nos próximos 100 anos e que vai ser benéfica para a humanidade.

Considero-me no grupo de pessoas que pensam que a IA é benéfica, mas que devem existir alguns cuidados, principalmente no que a deixamos aprender, a fim de evitar o surgimento do que considero as Máquinas Más, isto é, que são colocadas a aprender e processar conhecimento que não trará resultados benéficos para a humanidade.

A inteligência artificial não tem emoções, mas pode ter um algoritmo de valores humanos que pode evitar as máquinas más e/ou criminalizar o seu desenvolvimento. Um grande contributo para este efeito são as recomendações éticas para inteligência artificial da UNESCO.

A consciência de quem cria e usa a inteligência artificial, a par com uma aprendizagem fundada num sistema de valores será, a meu ver, o que permitirá a coexistência da inteligência humana, da inteligência homem-máquina (ciborgue) e inteligência máquina.

Precisamos colaborar todos, nesta discussão e construção.  

[1] Morin, Edgar; Ciência com Consciência; 1994; Europa América.

[2] Tegmark, Max; Life 3.0; 2017; Penguin Books

Dimensões de Marca e Tendências Atuais

Dimensões de marca e Tendências atuais

Uma marca é uma ideia, uma memória, uma imagem, uma perceção por parte do conjunto de stakeholders que por ela se interessam e com ela interagem. É na cabeça dos stakeholders que a marca existe.

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Na organização que a detém não passa de um nome, um logotipo e de um conjunto de intenções e atividades que se pretende que ao serem executadas criem valor.

A construção mental e o valor criado pelos stakeholders deriva fundamentalmente de 2 elementos: as atividades desenvolvidas pelos seus stakeholders em torno da marca e a sua capacidade, enquanto seres humanos, para processar os estímulos decorrentes da vivência dessa experiência.

Se a empresa controla a maioria das ações da marca por via das atividades dos seus colaboradores, das compras ao marketing, passando pelas vendas; já os restantes stakeholders são livres de atuar e pensar.

Por outro lado, uma organização cria e desenvolve uma marca com o objetivo de gerar valor e esse valor está exatamente no cérebro dos stakeholders nas formas já explicadas. Assim as ações de marca realizadas pela empresa devem ser consentâneas com as preferências dos seus stakeholders.

Então a marca é uma entidade viva e adaptável aos tempos em que é relevante.

Estas adaptações ocorrem nas várias dimensões que compõem uma marca. Prolongando no tempo esta ideia e assumindo que uma marca pode “viver eternamente” adaptando-se e sendo relevante, então podemos dizer que as suas dimensões serão infinitas.

É neste contexto que interessa compreender as dimensões que se apresentam mais relevantes atualmente:

· Marca sustentadamente responsável, é uma marca que considera fundamental ter um papel, um contributo, para um mundo melhor em todas as dimensões da sustentabilidade e fá-lo de uma forma sustentada e integrada em toda a sua cadeia de valor e em todas as suas atividades.

· Marca com um propósito, é uma marca que compreendo a necessidade de um contributo autêntico para as grandes problemáticas mundiais e, estando consciente das suas limitações de atuação, elege uma temática, ou um dos problemas do mundo onde decide ajudar e contribuir para a sua resolução.

· Marca com comunicação bidirecional, é uma marca que não tem medo de perder o controlo de tudo o que se diz sobre ela e aceita uma relação biunívoca com os seus stakeholders. Implica uma conduta irrepreensível a fim de evitar críticas que destruam valor.

· Honestidade e Humildade, é uma marca que fala verdade e é humilde para aprender com quem fala e se interessa por ela.

Arrisco-me a dizer que uma marca para estar devidamente adaptada aos nossos tempos e ser relevante, principalmente para as gerações mais jovens, tem de perseguir coerentemente todas estas dimensões.

Artigo publicado em Imagens de Marca

O Crescimento em Momentos de Incerteza

O Crescimento em tempos de Incerteza

Sabemos dos manuais de economia e do senso comum que a incerteza não é “amiga” do desenvolvimento dos negócios.

Em momentos de incerteza, podem sempre existir picos de consumo devido a açambarcamento porque existe uma ameaça ou, novas oportunidades originadas pelo facto gerador da incerteza. Contudo numa perspetiva de médio/longo prazo e na economia como um todo; a incerteza tem um efeito negativo.

Como atualmente o novo normal é saltarmos de incerteza em incerteza, o desafio que se coloca às empresas é o de conseguir crescimento num ambiente de adiamento de investimento e de retração de consumo, praticamente permanente.

O Crescimento em Momentos de Incerteza

A incerteza mina a confiança e sem confiança o comportamento humano é, naturalmente, de defesa no seu mais primitivo sentido, isto é, poupar recursos e energia para enfrentar a ameaça ou agressividade que pode surgir do que não prevemos.

Portanto as estratégias de relacionamento e comunicação devem basear-se na partilha de confiança e de uma ideia o mais clara possível quanto ao futuro.

Podendo parecer uma tarefa fácil, não é, se o quisermos fazer com credibilidade.

É aqui que o desafio enfrenta verdadeiras dificuldades como poderemos partilhar uma ideia clara quanto a um futuro que não conhecemos?

Não é fácil nem existe uma receita infalível, apenas um conjunto de ideias que nos permitem, em cada contexto, procurar tendências e conceitos que derivam em análises prospetivas com um grau de probabilidade aceitável e, mais que isso, com planos para os quais, caso o cenário não se verifique temos um plano B ou capacidade de resposta com agilidade; isto é, não ficamos sem solução.

Partilho algumas ideias que podem ajudar à geração de confiança e de uma ideia relativamente clara sobre o futuro, ainda que incerta, obviamente:

·         Devemos procurar analisar de forma permanente e constante quais as tendências e eventos inerentes ao nosso negócio e dos nossos clientes que, ainda que sejam  da “macro” PESTEL impactam o nosso negócio e o dos nossos clientes;

·          Com base nesta informação deveremos desenvolver cenários, atribuir-lhe probabilidades e definir o que fazer no caso de estes se efetivarem;

·         Adotar uma atitude de humildade e de total abertura para corrigir as análises no caso de estas falharem;

·         Comunicar, a cada momento, com clientes e demais stackeholders, o que vamos aprendendo sobre o futuro e sobre a realidade presente, de forma honesta e deixando claro quais as debilidades das nossas perceções e conclusões. Uma atitude muito assertiva perante um futuro de elevada incerteza não é credível e denota falta de inteligência e uma atitude de “venda” agressiva.

·         Diversificar em geografias e em portfolio de produtos e marcas, por forma a mitigar o risco, pois muitas das incertezas são só geradas em determinados setores e/ou em determinadas geografias.

Análise constante, humildade, capacidade de mudança e relações verdadeiras e autênticas em interação constante são, em minha opinião, o melhor modelo para trabalhar em incerteza.

Artigo publicado por António Jorge em Junho 2022 / Imagens de Marca

 Como melhorar a experiência B2B?

Como melhorar a experiência do cliente

A experiência do cliente foi-se tornando cada vez mais importante no meio empresarial ao longo do tempo. A noção de que o cliente é uma das partes essenciais da empresa sempre foi tida em atenção mas, com a situação em constante mutação e com os desafios inerentes aos negócios, esta atenção com o cliente tem sido cada vez mais tida em consideração.

Esta noção, no entanto, foca-se maioritariamente no cliente B2C e, raramente no cliente B2B. Ultimamente essa questão tem vindo a crescer na indústria de B2B e, embora tenha algumas semelhanças com o B2C, existem praticas específicas para cada um deles.

Neste artigo iremos focar-nos em algumas das práticas a ter para que consiga melhorar a sua experiência de cliente.

Como funciona a experiência do cliente B2B?

Usualmente o processo de compra no setor de B2B é feito por várias pessoas e não apenas por uma, existindo frequentemente um decisor final. Segundo um estudo da Salesforce, 80% dos clientes B2B dão tanta importância ao produto que irão adquirir como à experiência de compra. Assim, é importante refletir no como a sua empresa está a tratar os seus clientes neste processo.

 Como melhorar a experiência B2B?

  • Ter objetivos claros

Para que se consiga melhorar a experiência B2B, é necessário ter alinhados e claros  todos os objetivos da empresa para que isso passe para o cliente. Devido a estes objetivos bem esclarecidos é mais fácil assegurar a qualidade e eficiência da experiência do cliente.

  • Conhecer os stakeholders

Tendo em conta que existem vários stakeholders envolvidos numa compra B2B é necessário que a sua empresa tenha as ferramentas para lidar com cada um destes stakeholders. Entender as necessidades de cada um é um passo importante e fulcral para o sucesso da venda.

  • Um bom serviço de pós-venda

Como clientes individuais já todos tivemos a experiência de comprar um artigo que tem uma avaria e, ao contactar com o serviço pós-venda ter uma má experiência.

Para que isso não aconteça no seu negócio tenha isto em consideração e garanta que o seu cliente é tão apoiado no processo de venda como no pós-venda.

  • Foco na tomada de decisão

Esta talvez seja a mais importante prática a ter no seu negócio de B2B. Estar sempre disponível para ajudar o seu cliente, assegurar que responde a todas as suas questões e lidar com cada um deles de forma única. Com os pontos como os acima mencionados  implementados na sua empresa, está mais um passo à frente na tomada de decisão.

Artigo de Marta Almeida / Junho 2022

Trends & Insights

Trends & Insights

Trends & Insights

Deixar a pandemia para trás e olhar para as tendências de 2022 do marketing B2B, é um passo importante que os gestores devem dar para voltar aos níveis económicos de 2019.

Dessa forma, através de um estudo elaborado pela Marketing Profs em conjunto com a ON24 e o Content Marketing Institute, o marketing de conteúdo ganhou ênfase durante o pico da pandemia covid-19 uma vez que as empresas foram obrigadas a inovar e a comunicar de forma diferente do que estavam habituadas.

Com olhos postos na transição do investimento em comunicação tradicional para o digital. Esta tendência revela-se muito importante para os mercados e para as empresas que os constituem. Uma vez que com o aumento do volume de compras online, o mercado tornou-se mais rápido, sendo necessário as empresas trabalharem com outras metodologias. Perante esta necessidade, as mesmas começam aos poucos a apostar mais no e-commerce e estima-se que em poucos anos a maioria das empresas do mercado B2B tenham uma plataforma própria de vendas online.

Uma vez que os clientes estão cada vez mais com os olhos postos no digital, é necessário que as empresas criem estratégias de comunicação ajustadas a esse ambiente.

Apesar de o digital ser um dos principais focos dos mercados, segundo a Mintel, as empresas devem ter uma estratégia omnicanal para estarem em todos os canais onde o cliente está e assim terem sucesso e alcançarem uma vantagem competitiva sustentável.

Porém antes que as empresas diversifiquem as suas atividades fazendo a transição do presencial para o digital, é necessário, segundo um artigo publicado pela BCG, que elas reforcem a sua presença nos meios presenciais através do marketing de marca. Que segundo a consultora, atualmente muitas organizações não estão eficientes nesse ponto de criação de notoriedade no mercado e utilidade de produto ou serviços para o cliente.

Dessa forma é desejável que as empresas reorganizem as suas comunicações, fazendo a transição do transacional para relacional. Nesta vertente, a pandemia trouxe um lado mais emocional às interações entre os diversos intervenientes no processo de compra, que com o aumento do risco e da incerteza os processos de compra tornaram-se mais demorosos e mais complexos. Levando com que as empresas se preocupem a reter os seus atuais clientes e segundo a consultora BCG é cada vez mais crucial “atacar” o cliente certo, invertendo o funil de vendas para uma estratégia de account-based marketing.

Outra tendência para 2022 é a hiperpersonalização dos conteúdos para cada cliente, através do remarketing e dos cookies nos diversos websites. Que segundo a Gartner, esta tendência vai ao encontro da experiência do consumidor (customer experience), uma vez que a utilização da inteligência artificial (IA) para a criação de conteúdos personalizados em tempo real é um fator crítico de sucesso para os mercados mais desenvolvidos. Uma vez que em mercados com alta competitividade e baixa diferenciação, o timing e o conteúdo apresentado são fatores cruciais para o sucesso de um negócio.

Segundo a Forrester, devido à pandemia as organizações aprenderam a manter as suas relações com os clientes, preservando e fortalecendo os contactos com os mesmos. Devido a essa aprendizagem, os gestores das empresas verificaram que as suas estratégias de abordagem de potenciais clientes, ficarão cada vez mais dependentes de dados de informação fornecidos pelas plataformas digitais e que só conseguirão atingir o público-alvo com eficácia se colocarem conteúdos interessantes para o visualizador.

Artigo com base em: https://www.bcg.com/capabilities/marketing-sales/insights

Escrito por: José Gaspar em Abril de 2022

Sustentabilidade – A Caminho do Tarde Demais

Sustentabilidade – A Caminho do Tarde Demais

A sobrevivência da espécie humana e da vida na terra está seriamente ameaçada.

Muitos pensam que esse não é um assunto seu e, por consequência, nada fazem. Este é, talvez, o comportamento da minha geração e das anteriores. As gerações mais jovens procuram já um modo de vida muito mais compatível com a preservação ambiental.

Os mais velhos foram educados no que eu chamo de hipocrisia ambiental. Desde pequenos que nos passavam uma mensagem paradoxal sobre a sustentabilidade ambiental; se por um lado eramos educados para proteger o ambiente, por outro lado, estados capitalistas e comunistas, enfim, a sociedade tinha um comportamento geralmente aceite de condescender para com agressão ao ambiente, sempre que o argumento era pesado com as melhorias da qualidade de vida e do bem-estar dos cidadãos.

Para gerarmos bem-estar, conforto, qualidade de vida e riqueza, fomos comprometendo o futuro, pensando que o problema era mais teórico que real e/ou que o nosso comportamento era uma migalha que não resolvia nada, nem se notava.

Ainda hoje é assim, pois são as gerações mais novas que governam o mundo e estão na COP26, onde esta paradoxalidade paralisa a resolução do problema. Parece que o problema é só de certos países e a ameaça não existe.

O filme abaixo desenvolvido para o Programa da ONU para o Desenvolvimento, Pnud, mostra através de uma criatividade brilhante e de um dinossauro assertivo, a ameaça que vivemos.

Fala-se tanto de disrupção neste paradigma digital, mas não conseguimos “disromper” este comportamento humano que ameaça seriamente a nossa espécie. Prova disso são as dificuldades de obter soluções e compromissos na COP26.

Tudo radica no homem. Conseguiremos garantir a nossa sobrevivência enquanto espécie, adaptando-nos, não a um mundo estéril, porque esse provocará a extinção da vida, mas sim adaptando o nosso comportamento refreando esta natureza agressiva de querer sempre mais e melhor e de pensar no curto prazo?

Tenho esperança, mas não certezas.

B2B e B2C – As Diferenças no Digital

B2B e B2C – As Diferenças no Digital

Se duas marcas de um mesmo negócio utilizam, desejavelmente, estratégias de marketing mix distintas para se diferenciarem e posicionarem, maiores serão as diferenças entre o marketing mix de um modelo de negócio B2B e um Negócio B2C.

Foquemos a demonstração destas diferenças relativamente às necessidades e expectativas do canal de comunicação e venda que é o digital e nos negócios B2B industriais em particular.

A compra B2B é, por natureza, uma compra mais refletida e sempre comparada com propostas de valor alternativas. Tal facto acontece quer pela natureza do bem, quer pelo processo de compra empresarial.

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À parte dos bens consumíveis como material de escritório e outros similares, as empresas compram matérias primas para a fabricação dos seus produtos, assim como bens de investimento (equipamentos) que necessitam para esse fabrico. O impacto que estes custos têm nos resultados levam a que as empresas procurem otimizar comportamentos de compra.

O processo ou comportamento industrial de compra procura mitigar o risco e otimizar o custo, por isso existem comités de compra compostos por várias pessoas e, a boa pratica de gestão, recomenda a obtenção de mais do que um orçamento para comparação de alternativas.

A realidade descrita, espera do digital, a informação suficiente para que os vários stakeholders do comité de compras esclareçam todas as suas dúvidas e tenham a informação suficiente para comparar alternativas. Não existe mais o jogo de assimetria de informação e de pensar que o cliente não conhece nem acede aos concorrentes, os motores de busca asseguram-se disso.

Assim os sites devem responder a estas expectativas e necessidades.

Normalmente estes bens não são vendidos em lojas digitais e necessitam sempre de interação uma humana numa venda consultiva. A gradação entre o self-service do cliente e a intervenção cooperativa de um vendedor, depende do bem, do mercado e dos clientes, entre outros.

Realidade diferente é o B2C onde o consumidor compra no canal digital, mas também procura conteúdos.

Quando o consumidor (B2C) pretende comprar, ele espera uma experiência de compra distinta do retalho físico, mas igualmente agradável, por isso questões como o design, a velocidade, a facilidade de navegação, a informação suficiente sobre o produto (imagens e descrições), assim como o pagamento e as devoluções, são muito importantes. O consumidor está sozinho em self-service e à mínima desconfiança ou dificuldade pode desistir.

A política de preços entre canais é igualmente muito relevante para o estabelecimento da confiança.

Quando o consumidor (B2C) procura informação sobre o produto, dois patamares se colocam: o bem é de valor e complexidade semelhante aos bens de investimento do B2B, como por exemplo carros ou casas, ou o bem é um bem de consumo.

No caso do bem ser semelhante a um B2B, o comportamento de busca de informação e de comparação é semelhante ao processo já descrito. No caso de ser, por assim dizer, um bem de consumo, o consumidor pode procurar alguma informação para esclarecimento, mas essencialmente procura conteúdos que lhe permitam validar e/ou reforçar uma ligação emocional com marca.

Temos, portanto, um canal igualmente importante para ambos os modelos de negócio, mas com ofertas de conteúdos muito distintas, porque distintos são os comportamentos do target.

Presença no Marketing business-to-business: o podcast

Presença no Marketing business-to-business: o podcast

podcast

Conheci o Jayme Kopke há já alguns anos quando ambos trabalhámos proximamente em mercados B2C. Este ano, reencontrámo-nos, nos mercados B2B. Agora, encontramo-nos, uma vez mais, desta vez para conversar, no Marketing business-to-business: o podcast.

Quando o Jayme me convidou para participar nesta sua iniciativa da Hamlet, foi com muito gosto que aceitei participar nesta conversa acerca da construção de uma marca, das diferenças de criar uma marca B2C ou B2B, das mudanças para o paradigma digital, entre muitas outras questões relacionadas com marketing. Partilhei a minha experiência, opiniões e estratégias e, também, alguma literatura referente a estes tópicos.

Convido-o a ouvir o podcast e a partilhar connosco as suas opiniões acerca dos temas falados.

Foi uma conversa muito interessante e foi um prazer partilhar conhecimentos e trocar ideias.

Agradeço, uma vez mais, o convite.

Caso o tema do Jornalismo de Marca seja algo que o interessa, deixo aqui, um outro artigo que escrevi.

  • Artigo escrito a 09/09/2021

Transição Digital e Modelos de Negócio

Transição Digital e Modelos de Negócio

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Qualquer transição de paradigma implica alterações aos modelos de negócio. O paradigma digital aumenta essa necessidade, bem como aumenta a profundidade dessa transição.

Para a transição digital não bastam adaptações e ajustamentos, é necessário proceder a alterações profundas ou mesmo disruptivas.

Tal facto acontece porque o atual paradigma digital assenta em 2 tecnologias que aceleram o tratamento de quantidades massivas de informação e a sua comunicação ou partilha à escala global. As tecnologias são como sabemos, a computação e tratamento de dados e as telecomunicações. Tecnologias que não só foram desenvolvidas, como foram miniaturizadas e colocadas ao serviço do individuo, de forma portátil, aumentando a mobilidade.

Uma outra característica deste paradigma digital é que a sua tecnologia não é estável, isto é, tem intrínseca, uma considerável velocidade de desenvolvimento e mudança.

Cada novo smartphone, servidor ou outro qualquer equipamento que surge no mercado, apresenta um sem número de melhorias e novas características, que permite logo pensar em novas e inovadoras soluções para satisfazer melhor clientes e consumidores.

Facto que nos permite afirmar que neste paradigma estaremos em constante evolução e mudança.

Os economistas que estudam as longas series (longo prazo) da economia, afirmam que estes paradigmas duram pelo menos 70 anos. A criação do paradigma digital iniciou-se com a invenção do computador pessoal; contudo a sua conjugação com o telefone, originando o telemóvel pré-smartphone só surgiu no final dos anos 90. Creio que poderemos afirmar que vamos viver neste paradigma de velocidade e mudança suportado na tecnologia digital, por, pelo menos mais uns 30 anos.

Aqui chegados concluímos que o paradigma digital provoca não uma transição digital que depois de efetuada se estabiliza, mas uma constante e permanente transição, cujo impacto nos modelos de negócio também vai ser constante e permanente.

Precisamos, pelo exposto, de ter empresas com recursos, cultura e pessoas preparadas para este desafio. No fundo precisamos de organizações ágeis, organizações que se adaptem em vez de mudarem.

Estas organizações necessitam de pessoas com competências e atitudes diferentes, assim como de novas metodologias e tecnologias digitais.

Vamos deixar sem análise neste artigo, a dimensão da tecnologia digital e forcamo-nos nas pessoas e nas metodologias.

No que respeita a pessoas, as organizações necessitam de pessoas colaborativas, resilientes, que enfrentem a ambiguidade e a incerteza sem ansiedades, que tenham um espírito critico para questionar permanentemente a realidade e que tenham uma natural e permanente vontade de aprender. Necessitamos ainda que estas pessoas conheçam e dominem as tecnologias e sistemas inerentes à sua profissão.

Anteriormente recrutava-se, para funções fora das tecnologias, essencialmente com base no conhecimento científico e/ou técnico e nas atitudes comportamentais. Hoje necessitamos também que as pessoas conheçam equipamentos e softwares para poderem desenvolver a sua profissão. Por exemplo ao nível do controlo de gestão, já não basta saber de excel, é necessário saber de Microsoft Power BI.

É ao nível das metodologias que os modelos de negócio vem preencher uma lacuna no âmbito do pensamento estratégico, uma vez que os processos e modelos tradicionais foram desenvolvidos para responder a ambientes estáveis.

Vejamos qual a definição de modelo de negócio. Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger e Michaela Csik, afirmam que um modelo de negócio deve responder a 4 perguntas fundamentais, de forma clara e facilmente entendível por qualquer pessoa:

  1. A quem a minha proposta de valor se dirige?
  2. Qual é, concreta e precisamente, a minha proposta de valor?
  3. Como construo e entrego a proposta de valor?
  4. Porque esta proposta de valor me permite gerar bons resultados empresariais?

Um modelo de negócio deve ainda cumprir a premissa de apresentar-se como uma “fotografia holística” que permita perceber de imediato e com facilidade como se articulam as respostas às questões colocadas e como a organização cria valor.

Existem variadas formas de responder a estas questões e, a resposta a cada uma delas implica muita recolha e análise de informação.

A metodologia mais famosa e mais usada como modelo de negócio é o business model canvas (BMC). Esta metodologia responde a tudo isto e permite não só desenhar o modelo de negócio atual, como, partindo deste, compreender o que existe para transformar ou disromper.

O BMC é uma aplicação concreta e especifica do Design Thinking, utilizando por isso as suas dinâmicas e princípios que facilitam a criatividade, o trabalho em equipa e a participação de todos.

Neste “admirável mundo novo” temos muitos e aliciantes desafios para nos adaptarmos constantemente, criarmos organizações ágeis e darmos-lhes um propósito e capacidade estratégica que as faça perdurar. Para isso necessitamos de aprender constantemente, adotar metodologias de modelos de negócio, estar atentos e mudá-los com a frequência necessária.

Os Futuros Desafios da Restauração

Os Futuros Desafios da Restauração

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O setor da restauração foi um dos mais afetados pela pandemia. Apesar de submetido a essa tremenda pressão, o setor não conseguiu a sua disrupção.

A pressão da pandemia, embora com gradações diferentes, assolou todos os setores socioeconómicos. Alguns efetuaram mesmo uma transformação digital.
Os setores onde a incorporação e recurso à tecnologia digital era maior, foram os que responderam melhor à pandemia, como os serviços ou o comércio em que na estratégia de canais já tinha amadurecida a presença nos canais digitais, quer de venda, quer de comunicação. Por consequência, nesses casos, o impacto negativo da pandemia foi menor.

A disrupção ou reinvenção da restauração não é tarefa fácil, porquanto o seu modelo de negócio assenta essencialmente na experiência; não apenas de degustação, mas também da envolvente em que esta acontece, quer do ponto de vista do espaço, quer da convivialidade e interação social.

As alterações da restauração em resposta à pandemia, foram isso mesmo, respostas táticas e não estratégicas, como o delivery e a redução da capacidade instalada (redução do número de pessoas presentes no estabelecimento).

Acontece que nenhuma destas soluções é sustentável, ou seja, não pode converter-se em estratégia, uma vez que ambas apresentam um problema de rentabilidade.

O delivery porque cobra taxas, em torno dos 30% (em casos onde não existe uma forte cadeia de restaurantes com poder negocial para baixar estas taxas), a redução da taxa de ocupação porque os ativos afetos à operação não vêm a sua utilização otimizada.

Antevê-se que a realidade da pandemia, embora com condicionantes mais suaves que o confinamento, vá manter-se. A ameaça ainda não passou, uma vez que o ritmo de vacinação não vai ser o esperado, a imunidade de grupo não se atingirá rapidamente. Por outro lado, permanece uma grande incerteza quanto às novas estirpes e à duração da vacina. Estima-se que os governos, dada a persistência de longo prazo do fenómeno, adotem medidas restritivas que evitem ou eliminem picos de contágio.

Assim a pressão sobre as condicionantes impostas à restauração, não se espera que desapareça; mantendo o já referido problema de rentabilidade.

É por isso imperioso para o setor, a sua reinvenção. Este é um grande desafio para empresários e gestores; difícil, mas inevitável. Contudo não depende apenas destes, mas também da alteração de comportamentos de consumo e abertura por parte dos consumidores para propostas alternativas.

Algumas possíveis soluções já estão a ser testadas:

  • Cozinhas centrais, sem sala de serviço e agregadas num hub de várias marcas, parecem ser uma estrutura de investimento compatível com o delivery. O restaurante é apenas uma cozinha, especialmente concebida para responder ao delivery, e está junto de outras similares, para otimizar custos de entrega.
  • Ter a sua própria estrutura de delivery pode ser também uma solução, sempre que o volume o justifique e o peso dos custos seja inferior a 30%.
  • Entregar o prato pré feito com instruções de como fazer. A experiência de espaço e convivialidade é alterada, passando de uma atitude passiva onde se é servido, para uma atitude ativa onde se cozinha. Pode ser igualmente atrativo, começar um jantar de amigos cozinhando com eles.
  • Otimizar operações ajustando os custos e aumentando preços.

A restauração enfrenta um enorme desafio. Mas acredito que, hoje como no passado, o génio humano encontrará a solução.

  • Artigo escrito e publicado em 2021