O Crescimento em Momentos de Incerteza

O Crescimento em tempos de Incerteza

Sabemos dos manuais de economia e do senso comum que a incerteza não é “amiga” do desenvolvimento dos negócios.

Em momentos de incerteza, podem sempre existir picos de consumo devido a açambarcamento porque existe uma ameaça ou, novas oportunidades originadas pelo facto gerador da incerteza. Contudo numa perspetiva de médio/longo prazo e na economia como um todo; a incerteza tem um efeito negativo.

Como atualmente o novo normal é saltarmos de incerteza em incerteza, o desafio que se coloca às empresas é o de conseguir crescimento num ambiente de adiamento de investimento e de retração de consumo, praticamente permanente.

O Crescimento em Momentos de Incerteza

A incerteza mina a confiança e sem confiança o comportamento humano é, naturalmente, de defesa no seu mais primitivo sentido, isto é, poupar recursos e energia para enfrentar a ameaça ou agressividade que pode surgir do que não prevemos.

Portanto as estratégias de relacionamento e comunicação devem basear-se na partilha de confiança e de uma ideia o mais clara possível quanto ao futuro.

Podendo parecer uma tarefa fácil, não é, se o quisermos fazer com credibilidade.

É aqui que o desafio enfrenta verdadeiras dificuldades como poderemos partilhar uma ideia clara quanto a um futuro que não conhecemos?

Não é fácil nem existe uma receita infalível, apenas um conjunto de ideias que nos permitem, em cada contexto, procurar tendências e conceitos que derivam em análises prospetivas com um grau de probabilidade aceitável e, mais que isso, com planos para os quais, caso o cenário não se verifique temos um plano B ou capacidade de resposta com agilidade; isto é, não ficamos sem solução.

Partilho algumas ideias que podem ajudar à geração de confiança e de uma ideia relativamente clara sobre o futuro, ainda que incerta, obviamente:

·         Devemos procurar analisar de forma permanente e constante quais as tendências e eventos inerentes ao nosso negócio e dos nossos clientes que, ainda que sejam  da “macro” PESTEL impactam o nosso negócio e o dos nossos clientes;

·          Com base nesta informação deveremos desenvolver cenários, atribuir-lhe probabilidades e definir o que fazer no caso de estes se efetivarem;

·         Adotar uma atitude de humildade e de total abertura para corrigir as análises no caso de estas falharem;

·         Comunicar, a cada momento, com clientes e demais stackeholders, o que vamos aprendendo sobre o futuro e sobre a realidade presente, de forma honesta e deixando claro quais as debilidades das nossas perceções e conclusões. Uma atitude muito assertiva perante um futuro de elevada incerteza não é credível e denota falta de inteligência e uma atitude de “venda” agressiva.

·         Diversificar em geografias e em portfolio de produtos e marcas, por forma a mitigar o risco, pois muitas das incertezas são só geradas em determinados setores e/ou em determinadas geografias.

Análise constante, humildade, capacidade de mudança e relações verdadeiras e autênticas em interação constante são, em minha opinião, o melhor modelo para trabalhar em incerteza.

Artigo publicado por António Jorge em Junho 2022 / Imagens de Marca

 Como melhorar a experiência B2B?

Como melhorar a experiência do cliente

A experiência do cliente foi-se tornando cada vez mais importante no meio empresarial ao longo do tempo. A noção de que o cliente é uma das partes essenciais da empresa sempre foi tida em atenção mas, com a situação em constante mutação e com os desafios inerentes aos negócios, esta atenção com o cliente tem sido cada vez mais tida em consideração.

Esta noção, no entanto, foca-se maioritariamente no cliente B2C e, raramente no cliente B2B. Ultimamente essa questão tem vindo a crescer na indústria de B2B e, embora tenha algumas semelhanças com o B2C, existem praticas específicas para cada um deles.

Neste artigo iremos focar-nos em algumas das práticas a ter para que consiga melhorar a sua experiência de cliente.

Como funciona a experiência do cliente B2B?

Usualmente o processo de compra no setor de B2B é feito por várias pessoas e não apenas por uma, existindo frequentemente um decisor final. Segundo um estudo da Salesforce, 80% dos clientes B2B dão tanta importância ao produto que irão adquirir como à experiência de compra. Assim, é importante refletir no como a sua empresa está a tratar os seus clientes neste processo.

 Como melhorar a experiência B2B?

  • Ter objetivos claros

Para que se consiga melhorar a experiência B2B, é necessário ter alinhados e claros  todos os objetivos da empresa para que isso passe para o cliente. Devido a estes objetivos bem esclarecidos é mais fácil assegurar a qualidade e eficiência da experiência do cliente.

  • Conhecer os stakeholders

Tendo em conta que existem vários stakeholders envolvidos numa compra B2B é necessário que a sua empresa tenha as ferramentas para lidar com cada um destes stakeholders. Entender as necessidades de cada um é um passo importante e fulcral para o sucesso da venda.

  • Um bom serviço de pós-venda

Como clientes individuais já todos tivemos a experiência de comprar um artigo que tem uma avaria e, ao contactar com o serviço pós-venda ter uma má experiência.

Para que isso não aconteça no seu negócio tenha isto em consideração e garanta que o seu cliente é tão apoiado no processo de venda como no pós-venda.

  • Foco na tomada de decisão

Esta talvez seja a mais importante prática a ter no seu negócio de B2B. Estar sempre disponível para ajudar o seu cliente, assegurar que responde a todas as suas questões e lidar com cada um deles de forma única. Com os pontos como os acima mencionados  implementados na sua empresa, está mais um passo à frente na tomada de decisão.

Artigo de Marta Almeida / Junho 2022

Trends & Insights

Trends & Insights

Trends & Insights

Deixar a pandemia para trás e olhar para as tendências de 2022 do marketing B2B, é um passo importante que os gestores devem dar para voltar aos níveis económicos de 2019.

Dessa forma, através de um estudo elaborado pela Marketing Profs em conjunto com a ON24 e o Content Marketing Institute, o marketing de conteúdo ganhou ênfase durante o pico da pandemia covid-19 uma vez que as empresas foram obrigadas a inovar e a comunicar de forma diferente do que estavam habituadas.

Com olhos postos na transição do investimento em comunicação tradicional para o digital. Esta tendência revela-se muito importante para os mercados e para as empresas que os constituem. Uma vez que com o aumento do volume de compras online, o mercado tornou-se mais rápido, sendo necessário as empresas trabalharem com outras metodologias. Perante esta necessidade, as mesmas começam aos poucos a apostar mais no e-commerce e estima-se que em poucos anos a maioria das empresas do mercado B2B tenham uma plataforma própria de vendas online.

Uma vez que os clientes estão cada vez mais com os olhos postos no digital, é necessário que as empresas criem estratégias de comunicação ajustadas a esse ambiente.

Apesar de o digital ser um dos principais focos dos mercados, segundo a Mintel, as empresas devem ter uma estratégia omnicanal para estarem em todos os canais onde o cliente está e assim terem sucesso e alcançarem uma vantagem competitiva sustentável.

Porém antes que as empresas diversifiquem as suas atividades fazendo a transição do presencial para o digital, é necessário, segundo um artigo publicado pela BCG, que elas reforcem a sua presença nos meios presenciais através do marketing de marca. Que segundo a consultora, atualmente muitas organizações não estão eficientes nesse ponto de criação de notoriedade no mercado e utilidade de produto ou serviços para o cliente.

Dessa forma é desejável que as empresas reorganizem as suas comunicações, fazendo a transição do transacional para relacional. Nesta vertente, a pandemia trouxe um lado mais emocional às interações entre os diversos intervenientes no processo de compra, que com o aumento do risco e da incerteza os processos de compra tornaram-se mais demorosos e mais complexos. Levando com que as empresas se preocupem a reter os seus atuais clientes e segundo a consultora BCG é cada vez mais crucial “atacar” o cliente certo, invertendo o funil de vendas para uma estratégia de account-based marketing.

Outra tendência para 2022 é a hiperpersonalização dos conteúdos para cada cliente, através do remarketing e dos cookies nos diversos websites. Que segundo a Gartner, esta tendência vai ao encontro da experiência do consumidor (customer experience), uma vez que a utilização da inteligência artificial (IA) para a criação de conteúdos personalizados em tempo real é um fator crítico de sucesso para os mercados mais desenvolvidos. Uma vez que em mercados com alta competitividade e baixa diferenciação, o timing e o conteúdo apresentado são fatores cruciais para o sucesso de um negócio.

Segundo a Forrester, devido à pandemia as organizações aprenderam a manter as suas relações com os clientes, preservando e fortalecendo os contactos com os mesmos. Devido a essa aprendizagem, os gestores das empresas verificaram que as suas estratégias de abordagem de potenciais clientes, ficarão cada vez mais dependentes de dados de informação fornecidos pelas plataformas digitais e que só conseguirão atingir o público-alvo com eficácia se colocarem conteúdos interessantes para o visualizador.

Artigo com base em: https://www.bcg.com/capabilities/marketing-sales/insights

Escrito por: José Gaspar em Abril de 2022

Sustentabilidade – A Caminho do Tarde Demais

Sustentabilidade – A Caminho do Tarde Demais

A sobrevivência da espécie humana e da vida na terra está seriamente ameaçada.

Muitos pensam que esse não é um assunto seu e, por consequência, nada fazem. Este é, talvez, o comportamento da minha geração e das anteriores. As gerações mais jovens procuram já um modo de vida muito mais compatível com a preservação ambiental.

Os mais velhos foram educados no que eu chamo de hipocrisia ambiental. Desde pequenos que nos passavam uma mensagem paradoxal sobre a sustentabilidade ambiental; se por um lado eramos educados para proteger o ambiente, por outro lado, estados capitalistas e comunistas, enfim, a sociedade tinha um comportamento geralmente aceite de condescender para com agressão ao ambiente, sempre que o argumento era pesado com as melhorias da qualidade de vida e do bem-estar dos cidadãos.

Para gerarmos bem-estar, conforto, qualidade de vida e riqueza, fomos comprometendo o futuro, pensando que o problema era mais teórico que real e/ou que o nosso comportamento era uma migalha que não resolvia nada, nem se notava.

Ainda hoje é assim, pois são as gerações mais novas que governam o mundo e estão na COP26, onde esta paradoxalidade paralisa a resolução do problema. Parece que o problema é só de certos países e a ameaça não existe.

O filme abaixo desenvolvido para o Programa da ONU para o Desenvolvimento, Pnud, mostra através de uma criatividade brilhante e de um dinossauro assertivo, a ameaça que vivemos.

Fala-se tanto de disrupção neste paradigma digital, mas não conseguimos “disromper” este comportamento humano que ameaça seriamente a nossa espécie. Prova disso são as dificuldades de obter soluções e compromissos na COP26.

Tudo radica no homem. Conseguiremos garantir a nossa sobrevivência enquanto espécie, adaptando-nos, não a um mundo estéril, porque esse provocará a extinção da vida, mas sim adaptando o nosso comportamento refreando esta natureza agressiva de querer sempre mais e melhor e de pensar no curto prazo?

Tenho esperança, mas não certezas.

B2B e B2C – As Diferenças no Digital

B2B e B2C – As Diferenças no Digital

Se duas marcas de um mesmo negócio utilizam, desejavelmente, estratégias de marketing mix distintas para se diferenciarem e posicionarem, maiores serão as diferenças entre o marketing mix de um modelo de negócio B2B e um Negócio B2C.

Foquemos a demonstração destas diferenças relativamente às necessidades e expectativas do canal de comunicação e venda que é o digital e nos negócios B2B industriais em particular.

A compra B2B é, por natureza, uma compra mais refletida e sempre comparada com propostas de valor alternativas. Tal facto acontece quer pela natureza do bem, quer pelo processo de compra empresarial.

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À parte dos bens consumíveis como material de escritório e outros similares, as empresas compram matérias primas para a fabricação dos seus produtos, assim como bens de investimento (equipamentos) que necessitam para esse fabrico. O impacto que estes custos têm nos resultados levam a que as empresas procurem otimizar comportamentos de compra.

O processo ou comportamento industrial de compra procura mitigar o risco e otimizar o custo, por isso existem comités de compra compostos por várias pessoas e, a boa pratica de gestão, recomenda a obtenção de mais do que um orçamento para comparação de alternativas.

A realidade descrita, espera do digital, a informação suficiente para que os vários stakeholders do comité de compras esclareçam todas as suas dúvidas e tenham a informação suficiente para comparar alternativas. Não existe mais o jogo de assimetria de informação e de pensar que o cliente não conhece nem acede aos concorrentes, os motores de busca asseguram-se disso.

Assim os sites devem responder a estas expectativas e necessidades.

Normalmente estes bens não são vendidos em lojas digitais e necessitam sempre de interação uma humana numa venda consultiva. A gradação entre o self-service do cliente e a intervenção cooperativa de um vendedor, depende do bem, do mercado e dos clientes, entre outros.

Realidade diferente é o B2C onde o consumidor compra no canal digital, mas também procura conteúdos.

Quando o consumidor (B2C) pretende comprar, ele espera uma experiência de compra distinta do retalho físico, mas igualmente agradável, por isso questões como o design, a velocidade, a facilidade de navegação, a informação suficiente sobre o produto (imagens e descrições), assim como o pagamento e as devoluções, são muito importantes. O consumidor está sozinho em self-service e à mínima desconfiança ou dificuldade pode desistir.

A política de preços entre canais é igualmente muito relevante para o estabelecimento da confiança.

Quando o consumidor (B2C) procura informação sobre o produto, dois patamares se colocam: o bem é de valor e complexidade semelhante aos bens de investimento do B2B, como por exemplo carros ou casas, ou o bem é um bem de consumo.

No caso do bem ser semelhante a um B2B, o comportamento de busca de informação e de comparação é semelhante ao processo já descrito. No caso de ser, por assim dizer, um bem de consumo, o consumidor pode procurar alguma informação para esclarecimento, mas essencialmente procura conteúdos que lhe permitam validar e/ou reforçar uma ligação emocional com marca.

Temos, portanto, um canal igualmente importante para ambos os modelos de negócio, mas com ofertas de conteúdos muito distintas, porque distintos são os comportamentos do target.

Presença no Marketing business-to-business: o podcast

Presença no Marketing business-to-business: o podcast

podcast

Conheci o Jayme Kopke há já alguns anos quando ambos trabalhámos proximamente em mercados B2C. Este ano, reencontrámo-nos, nos mercados B2B. Agora, encontramo-nos, uma vez mais, desta vez para conversar, no Marketing business-to-business: o podcast.

Quando o Jayme me convidou para participar nesta sua iniciativa da Hamlet, foi com muito gosto que aceitei participar nesta conversa acerca da construção de uma marca, das diferenças de criar uma marca B2C ou B2B, das mudanças para o paradigma digital, entre muitas outras questões relacionadas com marketing. Partilhei a minha experiência, opiniões e estratégias e, também, alguma literatura referente a estes tópicos.

Convido-o a ouvir o podcast e a partilhar connosco as suas opiniões acerca dos temas falados.

Foi uma conversa muito interessante e foi um prazer partilhar conhecimentos e trocar ideias.

Agradeço, uma vez mais, o convite.

Caso o tema do Jornalismo de Marca seja algo que o interessa, deixo aqui, um outro artigo que escrevi.

  • Artigo escrito a 09/09/2021

Transição Digital e Modelos de Negócio

Transição Digital e Modelos de Negócio

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Qualquer transição de paradigma implica alterações aos modelos de negócio. O paradigma digital aumenta essa necessidade, bem como aumenta a profundidade dessa transição.

Para a transição digital não bastam adaptações e ajustamentos, é necessário proceder a alterações profundas ou mesmo disruptivas.

Tal facto acontece porque o atual paradigma digital assenta em 2 tecnologias que aceleram o tratamento de quantidades massivas de informação e a sua comunicação ou partilha à escala global. As tecnologias são como sabemos, a computação e tratamento de dados e as telecomunicações. Tecnologias que não só foram desenvolvidas, como foram miniaturizadas e colocadas ao serviço do individuo, de forma portátil, aumentando a mobilidade.

Uma outra característica deste paradigma digital é que a sua tecnologia não é estável, isto é, tem intrínseca, uma considerável velocidade de desenvolvimento e mudança.

Cada novo smartphone, servidor ou outro qualquer equipamento que surge no mercado, apresenta um sem número de melhorias e novas características, que permite logo pensar em novas e inovadoras soluções para satisfazer melhor clientes e consumidores.

Facto que nos permite afirmar que neste paradigma estaremos em constante evolução e mudança.

Os economistas que estudam as longas series (longo prazo) da economia, afirmam que estes paradigmas duram pelo menos 70 anos. A criação do paradigma digital iniciou-se com a invenção do computador pessoal; contudo a sua conjugação com o telefone, originando o telemóvel pré-smartphone só surgiu no final dos anos 90. Creio que poderemos afirmar que vamos viver neste paradigma de velocidade e mudança suportado na tecnologia digital, por, pelo menos mais uns 30 anos.

Aqui chegados concluímos que o paradigma digital provoca não uma transição digital que depois de efetuada se estabiliza, mas uma constante e permanente transição, cujo impacto nos modelos de negócio também vai ser constante e permanente.

Precisamos, pelo exposto, de ter empresas com recursos, cultura e pessoas preparadas para este desafio. No fundo precisamos de organizações ágeis, organizações que se adaptem em vez de mudarem.

Estas organizações necessitam de pessoas com competências e atitudes diferentes, assim como de novas metodologias e tecnologias digitais.

Vamos deixar sem análise neste artigo, a dimensão da tecnologia digital e forcamo-nos nas pessoas e nas metodologias.

No que respeita a pessoas, as organizações necessitam de pessoas colaborativas, resilientes, que enfrentem a ambiguidade e a incerteza sem ansiedades, que tenham um espírito critico para questionar permanentemente a realidade e que tenham uma natural e permanente vontade de aprender. Necessitamos ainda que estas pessoas conheçam e dominem as tecnologias e sistemas inerentes à sua profissão.

Anteriormente recrutava-se, para funções fora das tecnologias, essencialmente com base no conhecimento científico e/ou técnico e nas atitudes comportamentais. Hoje necessitamos também que as pessoas conheçam equipamentos e softwares para poderem desenvolver a sua profissão. Por exemplo ao nível do controlo de gestão, já não basta saber de excel, é necessário saber de Microsoft Power BI.

É ao nível das metodologias que os modelos de negócio vem preencher uma lacuna no âmbito do pensamento estratégico, uma vez que os processos e modelos tradicionais foram desenvolvidos para responder a ambientes estáveis.

Vejamos qual a definição de modelo de negócio. Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger e Michaela Csik, afirmam que um modelo de negócio deve responder a 4 perguntas fundamentais, de forma clara e facilmente entendível por qualquer pessoa:

  1. A quem a minha proposta de valor se dirige?
  2. Qual é, concreta e precisamente, a minha proposta de valor?
  3. Como construo e entrego a proposta de valor?
  4. Porque esta proposta de valor me permite gerar bons resultados empresariais?

Um modelo de negócio deve ainda cumprir a premissa de apresentar-se como uma “fotografia holística” que permita perceber de imediato e com facilidade como se articulam as respostas às questões colocadas e como a organização cria valor.

Existem variadas formas de responder a estas questões e, a resposta a cada uma delas implica muita recolha e análise de informação.

A metodologia mais famosa e mais usada como modelo de negócio é o business model canvas (BMC). Esta metodologia responde a tudo isto e permite não só desenhar o modelo de negócio atual, como, partindo deste, compreender o que existe para transformar ou disromper.

O BMC é uma aplicação concreta e especifica do Design Thinking, utilizando por isso as suas dinâmicas e princípios que facilitam a criatividade, o trabalho em equipa e a participação de todos.

Neste “admirável mundo novo” temos muitos e aliciantes desafios para nos adaptarmos constantemente, criarmos organizações ágeis e darmos-lhes um propósito e capacidade estratégica que as faça perdurar. Para isso necessitamos de aprender constantemente, adotar metodologias de modelos de negócio, estar atentos e mudá-los com a frequência necessária.

Os Futuros Desafios da Restauração

Os Futuros Desafios da Restauração

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O setor da restauração foi um dos mais afetados pela pandemia. Apesar de submetido a essa tremenda pressão, o setor não conseguiu a sua disrupção.

A pressão da pandemia, embora com gradações diferentes, assolou todos os setores socioeconómicos. Alguns efetuaram mesmo uma transformação digital.
Os setores onde a incorporação e recurso à tecnologia digital era maior, foram os que responderam melhor à pandemia, como os serviços ou o comércio em que na estratégia de canais já tinha amadurecida a presença nos canais digitais, quer de venda, quer de comunicação. Por consequência, nesses casos, o impacto negativo da pandemia foi menor.

A disrupção ou reinvenção da restauração não é tarefa fácil, porquanto o seu modelo de negócio assenta essencialmente na experiência; não apenas de degustação, mas também da envolvente em que esta acontece, quer do ponto de vista do espaço, quer da convivialidade e interação social.

As alterações da restauração em resposta à pandemia, foram isso mesmo, respostas táticas e não estratégicas, como o delivery e a redução da capacidade instalada (redução do número de pessoas presentes no estabelecimento).

Acontece que nenhuma destas soluções é sustentável, ou seja, não pode converter-se em estratégia, uma vez que ambas apresentam um problema de rentabilidade.

O delivery porque cobra taxas, em torno dos 30% (em casos onde não existe uma forte cadeia de restaurantes com poder negocial para baixar estas taxas), a redução da taxa de ocupação porque os ativos afetos à operação não vêm a sua utilização otimizada.

Antevê-se que a realidade da pandemia, embora com condicionantes mais suaves que o confinamento, vá manter-se. A ameaça ainda não passou, uma vez que o ritmo de vacinação não vai ser o esperado, a imunidade de grupo não se atingirá rapidamente. Por outro lado, permanece uma grande incerteza quanto às novas estirpes e à duração da vacina. Estima-se que os governos, dada a persistência de longo prazo do fenómeno, adotem medidas restritivas que evitem ou eliminem picos de contágio.

Assim a pressão sobre as condicionantes impostas à restauração, não se espera que desapareça; mantendo o já referido problema de rentabilidade.

É por isso imperioso para o setor, a sua reinvenção. Este é um grande desafio para empresários e gestores; difícil, mas inevitável. Contudo não depende apenas destes, mas também da alteração de comportamentos de consumo e abertura por parte dos consumidores para propostas alternativas.

Algumas possíveis soluções já estão a ser testadas:

  • Cozinhas centrais, sem sala de serviço e agregadas num hub de várias marcas, parecem ser uma estrutura de investimento compatível com o delivery. O restaurante é apenas uma cozinha, especialmente concebida para responder ao delivery, e está junto de outras similares, para otimizar custos de entrega.
  • Ter a sua própria estrutura de delivery pode ser também uma solução, sempre que o volume o justifique e o peso dos custos seja inferior a 30%.
  • Entregar o prato pré feito com instruções de como fazer. A experiência de espaço e convivialidade é alterada, passando de uma atitude passiva onde se é servido, para uma atitude ativa onde se cozinha. Pode ser igualmente atrativo, começar um jantar de amigos cozinhando com eles.
  • Otimizar operações ajustando os custos e aumentando preços.

A restauração enfrenta um enorme desafio. Mas acredito que, hoje como no passado, o génio humano encontrará a solução.

  • Artigo escrito e publicado em 2021

O Jornalismo de Marca

O Jornalismo de Marca

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Hoje é mais difícil obter informação credível, confirmada, relevante e verdadeira.

Os media “encurtaram” redações, as redes sociais amplificam e mascaram fake news, as declarações políticas e oficiais perderam credibilidade e relevância.

Este é o contexto que gera a oportunidade de jornalismo de marca. Não se trata de um jornalismo que seja concorrente dos media, mas antes complementar. Em regra, não aborda as temáticas da vida política ou do desporto, mas sim conteúdos que sejam relevantes para as marcas e seus stakeholders.

Hoje uma marca não só tem de ser relevante e diferenciadora, como também tem de entregar real valor à sociedade, de forma autêntica.

É nesta entrega ou partilha de valor que as marcas escolhem intervir na resolução de grandes problemas da sociedade, quer de âmbito local ou global. Temas como a sustentabilidade, a gestão eficiente dos recursos, a educação e conhecimento, a saúde e a igualdade de género, são temas, entre outros, escolhidos pelas empresas para efetuar esta partilha.

É nestas temáticas e nas áreas intimamente ligadas ao propósito da marca que os conteúdos desenvolvidos pelas marcas atingem um carácter jornalístico. Trata-se de dar mais enfâse à clássica missão de informar, que a comunicação de marca tem, por contrapartida da até aqui, dominante publicidade.

As marcas B2B tem, por inerência da sua comunicação menos emotiva, uma maior necessidade de desenvolver este jornalismo; contudo as marcas B2C podem também agregar este valor realista e objetivo às suas comunicações, normalmente emotivas.

Esta alternativa de obtenção de informação e conhecimento desenvolve-se essencialmente no meio digital, sob a foram de blogs, podcasts, web casts e white papers.

Consultoras como a Mckinsey, BCG, Deloitte e Accenture, são um bom exemplo na área de partilha de conhecimento sobre as temáticas de gestão e de negócios e, o Montepio é um bom exemplo de contribuição para a literacia financeira e gestão das finanças pessoais.

A marca é um conceito agregador, com um papel cada vez mais importante, não só na economia, mas na sociedade em geral.

 

Fragmentos dos Tempos que Vivemos

Fragmentos dos Tempos em que Vivemos

Os tempos que vivemos são profícuos em mudanças rápidas, mais ou menos fraturantes, e têm percorrido o caminho previsto por Klaus Schwab no seu livro a 4ª revolução industrial.

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Nele, o autor, refere que irão emergir e/ou consolidar-se tecnologias derivadas das anteriormente existentes, que provocarão profundas alterações socio económicas.

Falamos de disrupções como as novas vacinas criadas com uma tecnologia, até aqui experimental, e que agora passa a ser a nova realidade que provavelmente alterará o negócio farmacêutico e a medicina.

Falamos também, da cada vez maior digitalização dos negócios que vem mudar os seus modelos e, por consequência, o modo como trabalhamos, lideramos e socializamos no trabalho; assim como da real perceção da necessidade de criar uma irreversível tendência de proteger o planeta e diminuir as desigualdades.

O mesmo autor, no seu livro Reset, refere que está pandemia obriga mesmo a alterações que são oportunidades e necessidades para resolver estes problemas.

A palavra fragmentos, no título deste artigo, deriva da vontade de partilhar algumas leituras, que não têm entre si um fio condutor que não seja os tempos que vivemos, embora tenham uma relação direta com o que a realidade descrita acima, provoca nos negócios.

Assim:

Em termos de Comunicação, a Vodafone assumiu um novo posicionamento “Together We Can” onde, claramente vê o futuro através de uma simbiose entre homem e máquina ou tecnologia. Só assim poderemos viver e resolver problemas globais como a sustentabilidade do planeta e a desigualdade. A marca volta a surpreender com a sua inovação e desafrontadamente, assume a tecnologia como parceira indispensável e não como uma causadora de problemas socioeconómicos.

Outro exemplo de adaptação da comunicação às preocupações globais é o da Unilever relativamente à inclusão. A marca aboliu a palavra normal (muito ligada a estereótipos) da sua comunicação, passando a utilizar o conceito de beleza positiva e um compromisso para uma vida melhor.

Em termos de Proposta de Valor, verificamos que o valor do produto se reduziu significativamente, não permitindo mais uma organização e lógica de portefólio industrial, uma vez que o consumidor passou a valorizar muito os serviços conexos e a marca enquanto entidade que contribui para a resolução dos grandes problemas da humanidade, tendo-se convertendo a ideia de missão na ideia de propósito. Um bom exemplo são os serviços instant ink da HP onde o cliente deixa de se preocupar com os consumíveis.

No que respeita à Distribuição assistimos a um crescimento importante da relação one-to-one das grandes marcas. Segundo a Economist, a Nike tem uma aposta clara de vendas e relacionamento no canal digital direto.

Este exemplo revela que a estrutura de distribuição está a ser repensada, existe uma desintermediação e o papel da loja vai ser no futuro muito diferente do que é hoje; pois também se sabe que nenhuma marca quer perder um touch point tão rico e privilegiado com os seus consumidores.

Surpreendente também é que a Netflix esteja, segundo a Economist, a contribuir para a verdadeira criação de uma cultura europeia. Outrora catalogada como uma ameaça para os canais de televisão (não deixou de o ser), hoje os seus conteúdos têm um efeito muito positivo, dado o seu contributo agregador único.

Nenhum canal de televisão tem uma audiência europeia como a Netflix têm, fazendo com que toda a Europa esteja a ver a mesmas series com temas, produções e localizações feitos cá.

Muito está a acontecer, e depressa; exigindo de nós atenção, informação e adaptação.