A criação de valor de uma marca consome tempo e recursos, pelo que as empresas têm de refletir, no médio/longo prazo, como organizar o seu portfolio de marcas por forma maximizar o valor do portfolio e garantir a satisfação dos seus stakeholders.
No limite da otimização pura, poder-se-ia afirmar que canalizando todos os recursos para uma marca, teríamos a possibilidade de ter um foco total e crescimento de valor em menor tempo. Acontece que esta situação é académica, pois existem fatores que inviabilizam.
Chamo a esses fatores, as dimensões do território da marca; sendo este a soma dos espaços que a marca ocupa nessas diferentes dimensões.
As dimensões do território da marca podem ter várias óticas, desde logo as variáveis do marketing mix, o tipo de serviço e o modelo de relacionamento com o cliente, bem como a perceção e experiência do cliente, que decorre obviamente, das anteriormente enumeradas.
As combinações destas dimensões são teoricamente infinitas, mas na prática assim não é porque existem algumas delas incompatíveis e é dessa incompatibilidade que surge necessidade de criar mais marcas e desenvolver portfolio.
Por exemplo, no negócio de vinhos, a dimensão preço, muito ligada á perceção de qualidade, inviabiliza uma marca que permita uma perceção de “
value for money” e uma perceção de luxo, pois elas são mutuamente exclusivas.
Outro exemplo, mas no B2B tem a ver com a dimensão setor de atividade; por exemplo equipamentos para os setores médico e hospitalar não deverão ter a mesma marca que o setor doméstico ou de outro sector industrial, uma vez que as imagens de precisão, qualidade e exclusividade são também incompatíveis.
Contudo, como normalmente acontece nas ciências humanas, a subjetividade, origina a relativização da regra e, neste exemplo também se encontram exceções; são o caso da Siemens e da General Electric, que usando a mesma marca lhe apõem
healthcare, criando assim uma submarca, mas beneficiando ainda de algumas sinergias através da “marca chapéu”.
No exercício de desenvolvimento de um portfolio de marcas deve responder-se à questão: A extensão do território de uma marca existente para alargar mercado, vai acrescentar ou destruir valor de marca?
No caso de destruir valor, deve então ser avaliada a oportunidade de criar uma nova marca ou submarca.
A gestão de portfolio de marcas encerra em si também uma dimensão estratégica de mitigação do risco de negócio e de garante da sua longevidade de longo prazo. Nesta análise podem utilizar-se múltiplas análises, normalmente em matriz, da qual destaco a clássica
a matriz da BCG.
Esta palavras não esgotam o tema, apenas constituem a partilha de algumas reflexões sobre ele, neste tempo de reflexão estratégica que para mim é o final de ano.
Votos de Boas Festas.
- Artigo escrito e publicado em 2018
A criação de valor de uma marca consome tempo e recursos, pelo que as empresas têm de refletir, no médio/longo prazo, como organizar o seu portfolio de marcas por forma maximizar o valor do portfolio e garantir a satisfação dos seus stakeholders.
No limite da otimização pura, poder-se-ia afirmar que canalizando todos os recursos para uma marca, teríamos a possibilidade de ter um foco total e crescimento de valor em menor tempo. Acontece que esta situação é académica, pois existem fatores que inviabilizam.
Chamo a esses fatores, as dimensões do território da marca; sendo este a soma dos espaços que a marca ocupa nessas diferentes dimensões.
As dimensões do território da marca podem ter várias óticas, desde logo as variáveis do marketing mix, o tipo de serviço e o modelo de relacionamento com o cliente, bem como a perceção e experiência do cliente, que decorre obviamente, das anteriormente enumeradas.
As combinações destas dimensões são teoricamente infinitas, mas na prática assim não é porque existem algumas delas incompatíveis e é dessa incompatibilidade que surge necessidade de criar mais marcas e desenvolver portfolio.
Por exemplo, no negócio de vinhos, a dimensão preço, muito ligada á perceção de qualidade, inviabiliza uma marca que permita uma perceção de “value for money” e uma perceção de luxo, pois elas são mutuamente exclusivas.
Outro exemplo, mas no B2B tem a ver com a dimensão setor de atividade; por exemplo equipamentos para os setores médico e hospitalar não deverão ter a mesma marca que o setor doméstico ou de outro sector industrial, uma vez que as imagens de precisão, qualidade e exclusividade são também incompatíveis.
Contudo, como normalmente acontece nas ciências humanas, a subjetividade, origina a relativização da regra e, neste exemplo também se encontram exceções; são o caso da Siemens e da General Electric, que usando a mesma marca lhe apõem healthcare, criando assim uma submarca, mas beneficiando ainda de algumas sinergias através da “marca chapéu”.
No exercício de desenvolvimento de um portfolio de marcas deve responder-se à questão: A extensão do território de uma marca existente para alargar mercado, vai acrescentar ou destruir valor de marca?
No caso de destruir valor, deve então ser avaliada a oportunidade de criar uma nova marca ou submarca.
A gestão de portfolio de marcas encerra em si também uma dimensão estratégica de mitigação do risco de negócio e de garante da sua longevidade de longo prazo. Nesta análise podem utilizar-se múltiplas análises, normalmente em matriz, da qual destaco a clássica a matriz da BCG.
Esta palavras não esgotam o tema, apenas constituem a partilha de algumas reflexões sobre ele, neste tempo de reflexão estratégica que para mim é o final de ano.
Votos de Boas Festas.