No limite da otimização pura, poder-se-ia afirmar que canalizando todos os recursos para uma marca, teríamos a possibilidade de ter um foco total e crescimento de valor em menor tempo. Acontece que esta situação é académica, pois existem fatores que inviabilizam.
Chamo a esses fatores, as dimensões do território da marca; sendo este a soma dos espaços que a marca ocupa nessas diferentes dimensões.
As dimensões do território da marca podem ter várias óticas, desde logo as variáveis do marketing mix, o tipo de serviço e o modelo de relacionamento com o cliente, bem como a perceção e experiência do cliente, que decorre obviamente, das anteriormente enumeradas.
As combinações destas dimensões são teoricamente infinitas, mas na prática assim não é porque existem algumas delas incompatíveis e é dessa incompatibilidade que surge necessidade de criar mais marcas e desenvolver portfolio.
Por exemplo, no negócio de vinhos, a dimensão preço, muito ligada á perceção de qualidade, inviabiliza uma marca que permita uma perceção de “value for money” e uma perceção de luxo, pois elas são mutuamente exclusivas.
Outro exemplo, mas no B2B tem a ver com a dimensão setor de atividade; por exemplo equipamentos para os setores médico e hospitalar não deverão ter a mesma marca que o setor doméstico ou de outro sector industrial, uma vez que as imagens de precisão, qualidade e exclusividade são também incompatíveis.
Contudo, como normalmente acontece nas ciências humanas, a subjetividade, origina a relativização da regra e, neste exemplo também se encontram exceções; são o caso da Siemens e da General Electric, que usando a mesma marca lhe apõem healthcare, criando assim uma submarca, mas beneficiando ainda de algumas sinergias através da “marca chapéu”.
No exercício de desenvolvimento de um portfolio de marcas deve responder-se à questão: A extensão do território de uma marca existente para alargar mercado, vai acrescentar ou destruir valor de marca?
No caso de destruir valor, deve então ser avaliada a oportunidade de criar uma nova marca ou submarca.
A gestão de portfolio de marcas encerra em si também uma dimensão estratégica de mitigação do risco de negócio e de garante da sua longevidade de longo prazo. Nesta análise podem utilizar-se múltiplas análises, normalmente em matriz, da qual destaco a clássica a matriz da BCG.
Esta palavras não esgotam o tema, apenas constituem a partilha de algumas reflexões sobre ele, neste tempo de reflexão estratégica que para mim é o final de ano.
Votos de Boas Festas.
Cookie | Duration | Description |
---|---|---|
cookielawinfo-checkbox-analytics | 11 months | This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. The cookie is used to store the user consent for the cookies in the category "Analytics". |
cookielawinfo-checkbox-functional | 11 months | The cookie is set by GDPR cookie consent to record the user consent for the cookies in the category "Functional". |
cookielawinfo-checkbox-necessary | 11 months | This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. The cookies is used to store the user consent for the cookies in the category "Necessary". |
cookielawinfo-checkbox-others | 11 months | This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. The cookie is used to store the user consent for the cookies in the category "Other. |
cookielawinfo-checkbox-performance | 11 months | This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. The cookie is used to store the user consent for the cookies in the category "Performance". |
viewed_cookie_policy | 11 months | The cookie is set by the GDPR Cookie Consent plugin and is used to store whether or not user has consented to the use of cookies. It does not store any personal data. |
Subscribe now to keep reading and get access to the full archive.