O atual contexto socioeconómico é configurado pelo paradigma tecnológico em que vivemos, que, obviamente, impacta significativamente a área dos recursos humanos. Neste white paper propomo-nos definir os contornos desta temática, avaliando os seus impactos na gestão de recursos humanos em geral e em algumas das suas áreas especificas, como por exemplo o recrutamento e a formação. Algumas Definições Prévias O Paradigma 4.0 pode ser definido como tendo origem na revolução industrial 4.0, que surgiu com o aparecimento do computador pessoal (PC), dos sistemas de informação e do desenvolvimento das telecomunicações. Esta realidade tecnológica proporcionou a capacidade para o tratamento e difusão de massivas quantidades de informação. Alargando os impactos destas inovações disruptivas para a esfera global da sociedade, obtemos o paradigma 4.0, constituído pelo conjunto de conceitos e pressupostos que definem e permitem analisar as alterações na sociedade atual, em todas as suas dimensões; como por exemplo o surgimento das redes sociais, novos modelos de negócio e novas formas de trabalho. É relevante compreender este paradigma, uma vez que os cientistas sociais que analisam longas series de tempo, quer económicas, quer de história, referem que os paradigmas tecnológicos duram cerca de 70 anos. Como esta revolução se iniciou em 1971 (surgimento do PC), teoricamente estender-se-á até 2041, temos, portanto, ainda cerca de 25 anos de vigência deste paradigma da informação e telecomunicações. Assim, o desenvolvimento de cenários prospetivos deve ser enquadrado nesta realidade. No Contexto deste artigo definimos Recursos Humanos como a gestão das pessoas, numa lógica não operacional, que engloba desde a sua a seleção e integração, ao desenvolvimento das condições organizacionais e de liderança que permitam um compromisso e inerente desempenho capaz de gerar valor acrescentado que contribua para o cumprimento dos objetivos da organização onde estão inseridos; assim como para a prossecução dos seus objetivos pessoais.   Impactos do Paradigma 4.0 na Gestão de Recursos Humanos Este desenvolvimento tecnológico dos sistemas de informação e das telecomunicações estão a criar novas tecnologias derivadas das anteriores, como a inteligência artificial, a internet das coisas, a nanotecnologia e a biotecnologia.

Figura 1 – Novas Tecnologias derivadas das anteriores

Facilmente se compreende que criando máquinas mais inteligentes e que até podem aprender sozinhas, a relação homem-máquina mudará significativamente. A máquina ganhará mais protagonismo e o homem terá de ser mais tecnológico para interatuar e controlar máquinas que são mais inteligentes e tecnologicamente mais avançadas A maquina tenderá a desenvolver todas as tarefas mecânicas e repetitivas; no limite, terminando com a existência do que hoje designamos por trabalho indiferenciado. O português Pedro Domingos no seu Livro A Revolução do Algoritmo Mestre prevê que a inteligência artificial permita desenvolver máquinas que possam desempenhar atividades cujo desempenho e performance dependam de observação sistemática traduzível para linguagem matemática. Nestas atividades, a máquina rapidamente terá melhor desempenho que o homem, uma vez consegue tratar quantidades massivas de informação (Big Data), num tempo e resultado que ao homem, não é física nem biologicamente possível. Assim as atividades de comparação de dados para a tomada de melhores decisões, a própria tomada deste tipo de decisões e as previsões, serão atividades dominadas pelas máquinas. O que não se prevê é que a máquina substitua o que são as atividades sociais e profissionais onde exista uma significativa e relevante incorporação das emoções; característica única do homem. Esta realidade está a gerar novos modelos de negócio e novas profissões impossíveis de prever, pois o paradigma 4.0 gerou um mundo VICA onde a prospetiva se torna difícil.

Figura 2 – Definição de mundo VICA

Perante este contexto pode-se afirmar que a gestão de recursos humanos terá de recrutar e gerir mais flexibilidade, dinâmica e mudança constante e, por consequência, uma aprendizagem frequente. Este “Novo Mundo” também originou uma diferença geracional muito significativa e, como os Millennials serão os trabalhadores de amanhã, senão de hoje, importa compreender como vêm eles o trabalho inserido na globalidade da sua vida. De facto as novas gerações têm uma nova forma de encarar o trabalho. O percurso é muito importante e o trabalho é encarado como uma experiência. Segundo a Gallup, experiência positiva no trabalho, são empregos que se ajustem ao estilo de vida (que hoje como sabemos é intenso e dinâmico) dos colaboradores, lhes proporcionem oportunidades de crescimento e os ligue (contribuindo com o seu trabalho) a uma ideia com grande significado e propósito. Uma Grande Ideia que una e motive as pessoas, não é um conceito novo, aliás remonta ás origens do homem como refere Yuval Noah Harari no seu livro Sapiens.  A capacidade comunicar ideias, para além da realidade física, distingue o homem dos outros animais e, ao longo da história, tem sido em torno de ideias que o homem construiu, países, religiões e todas as organizações. Hoje não basta uma ideia, é necessária uma grande ideia, que é o mesmo que dizer que tenha um relevante contributo para a sociedade e não apenas para os acionistas, pois nestas gerações, a contribuição e a partilha são muito relevantes. A carreira será um cumulado de experiências, um caminho que contribua significativamente para o significado da vida.   A gestão de recursos humanos necessita assim de contribuir para a construção de organizações que tenham um propósito relevante para a sociedade e de desenvolver uma cultura organizacional conforme.  Esta realidade implicará, não só novas formas de organização, cooperação interna e de liderança, como também de relacionamento das organizações com os mercados e a sociedade em geral. Nesta nova fase das organizações tem sido geradas diferentes conceções da mesma. Surge o conceito que responde a modos de funcionamento ágeis: as Agile Organizations como referem a BCG  e a Mckinsey. Surge também o conceito de uma organização mais interligada com a sociedade: A Deloitte designa-a como a Empresa Social. A organização ágil responde ao mundo VICA e a empresa social ao contributo para a sociedade e às novas formas de encarar o trabalho; na verdade, ambas as valências são necessárias e constituem um desafio organizacional e pessoal. Para cumprir estes novos desígnios organizacionais é necessário ter a coragem de pensar sem dogmas e repensar todo o modelo de negócio, ainda que conduza à disrupção. Contudo a sua implementação pode ter os riscos controlados. Outra consequência organizacional é a de criar uma cultura de Learning Organization, isto é, uma cultura que incentive, dinamize e proporcione a vontade de aprender. Esta é a forma de se adaptar ao mundo VICA e de gerar confiança nos colaboradores, pois face à incerteza, a aprendizagem é o caminho que a resolverá dando a compreensão e os skills para a enfrentar. Este novo modelo de negócio incorporará seguramente automação, tecnologias de gestão, relacionamento colaborativo e a criação de equipas multidisciplinares. Tudo isto com o objetivo de cumprir o propósito da empresa e de proporcionar satisfação a todos os stakeholders. Uma organização assim gera novas formas de viver o trabalho a que designo de “Trabalho Agile 4.0” onde o espirito colaborativo, a cocriação, as relações de paridade por oposição à hierárquicas vão ser uma constante; assim como a mobilidade e o teletrabalho. Como refere a Gallup, os colaboradores esperam um ambiente organizacional onde exista velocidade e eficiência, autonomia e confiança, liberdade para experimentar e tolerância ao erro, assim como uma comunicação fluida em todas as direções. Em síntese apresenta-se um mapa mental com as principais conclusões sobre os impactos do paradigma 4.0 nos Recursos Humanos.

Figura 3 – Impactos do Paradigma 4.0 nos Recursos Humanos

Impactos Específicos A gestão de recursos humanos neste tempo de mudança pode simplificar-se como a procura de um equilibro entre contratação de competências (emocionais e técnicas), compromisso e envolvimento das pessoas que as possuem em torno do projeto (propósito da empresa) e condições organizacionais (cultura, liderança, ambiente social e recompensas) que permitam a execução rápida, excelente e diferenciada.  

Figura 4 – Variáveis de Gestão de Recursos Humanos no Paradigma 4.0

Avaliaremos agora os impactos específicos do paradigma 4.0 em algumas áreas especificas. Recrutamento Ao nível do recrutamento para além do tradicional perfil emocional, social e técnico, que terá competências ajustadas às realidades acima descritas, surgem impactos na utilização de novas ferramentas e formas de recrutamento, assim como dificuldades acrescidas devido às tendências que muitos talentos apresentam para não querem vínculos  nem compromissos, preferem os GIG Jobs[1]. Estas pessoas de elevado valor e talento habituaram-se a viver com a insegurança de não ter um emprego fixo e saborearam o gosto da liberdade e independência que não mais querem largar; conseguindo mesmo, em muitos casos, vidas melhores que os seus pares quadros de empresas, como recentemente refere um artigo de Harvard. Sem um propósito muito relevante, as empresas deixaram de ser “sexy”. O mesmo artigo refere que existem 4 realidades no mundo corporativo das quais as pessoas se querem desconectar: (1) um local fixo de trabalho num escritório corporativo, (2) rotinas burocráticas e improdutivas, (3) a falta de um propósito que crie uma ligação entre a vida profissional e os significados e valores da vida pessoal e, por fim, (4) o ambiente social corporativo complexo e hierárquico que pode tornar-se fonte de ansiedade e de improdutividade. Esta realidade é importante não só na área de recrutamento, mas também quando pensamos no desenho e cultura de uma organização. No que respeita à utilização de novas ferramentas temos a intensificação da utilização do linked in enquanto fonte de recrutamento e de informação sobre os candidatos, assim como as restantes redes sociais. O recurso a algoritmos e inteligência artificial para a pré-seleção é já uma realidade que permite alargar significativamente a base de recrutamento, perdendo-se, no entanto, segundo alguns especialistas, a avaliação emocional de uma entrevista. Encontrar pessoas com um perfil ajustado e uma atitude flexível, disponíveis para aceitar a mudança, que veja nela um desafio e que tenha uma vontade permanente de aprender e empreender e que se comprometa com a estratégia/propósito organizacional é o desafio genérico do recrutamento.   Liderança Se os liderados, assim como o propósito da organização e o seu ambiente interno mudam; então é obvio que o líder também tem de mudar. O primeiro grande desafio da liderança é a compatibilização do paradigma anterior com o atual paradigma 4.0, uma vez que a rutura deve, sempre que possível, ser evitada através de uma transformação evolutiva que permita impactos sociais e financeiros positivos. O líder é ainda responsável por comunicar “a grande ideia” sobre o propósito e futuro da organização. Deve fazê-lo de uma forma credível e motivadora que permita que cada se motive e comprometa com a organização e que, desejavelmente se exceda na entrega de valor. A criação e desenvolvimento da cultura empresarial é também, como sabemos uma das responsabilidades de topo. Por consequência a criação de uma cultura de aprendizagem e a dinâmica de uma empresa ágil devem assumidas e coordenadas por todos os níveis de liderança. Os desafios referidos implicam atualização ao nível dos skills de comunicação, quer pela novidade de alguns meios, quer pela criatividade e autenticidade em torno da história a contar (storytelling). A forma de comunicar, o suporte e o desenvolvimento de atividades que ajudam a vencer obstáculos e a eliminar dificuldades, é outra das responsabilidade da liderança. Neste particular a mudança é para uma atitude de coaching, por oposição a uma atitude dirigista. Esta mudança de estilo de liderança, em que o chefe não diz o que fazer nem apresenta um caminho fechado, antes constrói com a sua reconhecida experiência, uma visão e um caminho que pode ser enriquecido pelos outros, é um dos elementos cruciais para vencer e ser sustentável neste novo paradigma. Aplicando metodologias de coaching, o líder coloca mais questões e ajuda a gerar opções que fazem refletir e desenvolver as pessoas e a organização, permitindo que o percurso seja em consonância com as expectativas dos colaboradores em relação ao trabalho. O líder é um entre os outros, destacar-se-á pela sua aceitação e reconhecido valor, atenuando afirmações hierárquicas e poderes coercitivos. Temos assim o mix de poderes[2] significativamente alterado; aumentando a dominância dos poderes do líder enquanto uma referência e/ou enquanto um líder que é um especialista; por contrapartida com um líder sustentado no seu poder formal e hierárquico, que pode punir um mau desempenho. O líder vai ter de interagir mais vezes com os colaboradores, de partilhar mais, de construir mais e de aceitar mais outras ideias. Para isso necessita de novos skills e novas ferramentas de comunicação e de partilha, onde os canvas, o design thinking e o visual thinking tem um papel determinante. Outros dos grandes desafios é criar segurança e reduzir ansiedade quando estamos na presença de uma envolvente externa tipo VICA geradora de ansiedade e inseguranças nada produtivas para os desafios organizacionais de adaptação a esse mundo em constante mudança, pois para isso importa promover a criatividade, o empreendedorismo interno e o compromisso com o propósito da empresa.   Formação Uma organização em constante mudança e adaptação implica uma constante aquisição de conhecimentos por parte dos seus colaboradores, pois a mudança implica novos desafios e novas competências. A isso se chama uma learning organization. Desde logo, a realidade do paradigma 4.0 implica um desenvolvimento de competências habitualmente designadas de soft skills relacionadas com o comportamento humano e emocional, como a capacidade de comunicação e de partilha, a competência emocional para se entender a si mesmo e aos outros; bem como a competência social para entender o meio e a sua inserção e interação no mesmo. O mindefulness é outras das necessidades que existe; pois essa capacidade de viver o momento e abstrair-se de todas as ideias que esta complexidade atual nos carrega no cérebro, permite-nos evitar alienações e burnout. Por outro lado, uma atitude de mindulfullness relativamente à realidade do trabalho, faz com que possamos olhar cada momento/situação/problema sem pressupostos ou preconceitos. Como se fosse um novo olhar, e assim absorver todos os detalhes do que, entretanto mudou e nós julgávamos que conhecíamos, dando por adquirido esse conhecimento. Nas hard skills importa desenvolver a resiliência, a resistência à frustração para lidar com o insucesso e uma atitude de gosto pela aprendizagem permanente que é o mesmo que dizer que se gosta de desafios, de crescimento intelectual e de realizações (uma atitude empreendedora) e se consegue lidar com o risco. Do ponto de vista técnico, dada uma certa perenidade nos conhecimentos, face à já referida velocidade, existem constantemente novas necessidades de aprendizagem; por exemplo as novas ferramentas digitais de trabalho colaborativo ou a presença profissional nas redes sociais. Esta necessidade de formação permanente, não é possível ser ministrada, na sua totalidade, pelas organizações. O que necessitamos é de motivar e transformar as pessoas para que se desenvolvam também em autoformação ao nível de ter a capacidade de mudar de profissão. As metodologias, face aos desafios já referidos, estão a desenvolver-se na área visual e colaborativa, quer através do Design Thinking, quer do Visual Design. Estas metodologias potenciam a criatividade, a colaboração e, por serem mais intuitivas permitem a participação de colaboradores com um largo leque de competências: do empírico ao cientifico. O recurso ao elearning a moocs, chatbots e tutoriais vai também ser uma constante. Competências tecnológicas de código vão ser cada vez mais necessárias dada a cada vez maior intervenção da máquina. Deixamos de necessitar de saber fazer, para “fazer a máquina fazer” e controlar o seu desempenho. [1] Termo que atualmente carateriza o trabalho independente ou de freelance. [2] O mix de poderes que permitem a execução da liderança são: hierárquico formal, coercitivo, recompensa, de referência e de especialista. O mix de exercício do poder está relacionado com o estilo pessoal de liderança e com o contexto onde esta é exercida.

• Artigo escrito e publicado em 2018